内训课程

百分百执行力--打造狼性高绩效团队

第一部分塑造共同的愿景一、团队概念个人与团队 1、认识团队（1+1=？） 2、团队与团伙区分 3、团队行为曲线 4、团队：高绩效组织的基石 5、团队的5P要素讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？二、高绩效团队的建设团队领导是关键，团队成员是主体，团队氛围是保障） 1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）设定具有挑战性的团队目标 2、团队成员的自豪

崔淼

#绩效薪酬 #组织管理

量化绩效考核实战技巧攻略——平衡积分卡与绩效管理的瓶颈

小老板的大难题——餐厅大厨怎么考？杰克·韦尔奇的管理真谛——你考什么，员工就做什么启示：绩效考核是小问题后的“大谜局” 绩效与战略相联，绩效考核是为企业战略保驾护航的的源动力；没有考核，就等于没有管理！一、KRA/KPI定义绩效管理(KPI)的两大方向结果指针数量(quantity) 品质(quality) 时间(time) 成本(cost) 1、KPI体系设计—10步成诗 2、K

崔淼

#绩效薪酬 #组织管理

打造高绩效虎狼之师

课程大纲：导言：成功从优秀员工做起 1.案例分享：引发共鸣 2.何为优秀，何为成功案例分享：持续处在大势所趋第一部分成功从优秀做起——有用 1.因为有你而更好 2.没你不行 3.任务、结果、成果、不能划等号 4.把企业当成自己的家 5.与组织思维统一 6.凡事100%投入 7.摒弃“你敬我一尺，我敬你一丈”的被动思维 8.小组讨论：70后

陈立冬

#绩效薪酬

绩效考核培训大纲

【课程背景】对公司员工如何进行科学绩效考核是公司经营管理人员与人力资源部门的关注的焦点之一。科学有效的考核体系能有效地激发员工的工作热情，促进工作效率提升，而错误的考核方式可以让员工养成混时间混日子的不良习气。所以，认真总结绩效考核的方式方法，找到有效的考核评价指标非常重要，本课程立足于绩效考核实践，为企业绩效考核带来量化可参考的标准和依据。【课程收益】 1、了解目标管理与绩效考核的意义、方法

刘毅

#绩效薪酬

新质训练营《6D绩效改进©》

课程收益： ● 导航变准：升级绩效管理理念，重新分配管理者时间和工作重点 ● 船体变优：清晰定义绩效，建立公司、部门、岗位三级绩效的强逻辑连接 ● 仪表变准：结果过程特征的三位一体评估，客观、科学、公正评价绩效 ● 船况变好：抓住影响绩效的关键因素，用技控技术和方法改进绩效 ● 干部变棒：管理者补位和当责，要从司机变成维修技师、改装师 ● 机制变活：设计合作共赢机制，用变革、创新保持企业活力课

玄万利

#绩效薪酬

绩效考核八项技能训练

课程背景：公司绩效考核与绩效管理的效果，很大程度依赖于各级经理如何正确认识和使用绩效考核工具，如何在PDCA环节做出高绩效的管理动作。在实施绩效考核时，经常存在以下问题： 1.找不准目标分解的逻辑，不知道考核什么 2.沟通目标像商业谈判，讨价还价，互相博弈 3.绩效辅导没有启发性，下属成长慢 4.绩效评价量化不科学，员工感到不公平、不公正 5.在薪酬分配上，不能形成良性增长机制 6.绩效面谈总是

玄万利

#绩效薪酬

共赢的绩效沟通与辅导技巧

课程背景：绩效面谈与反馈是绩效考核与管理的重要环节，但由于理念和操作误区，导致目标沟通像商务谈判，讨价还价。绩效辅导效果欠佳，没有启发员工的智慧。绩效反馈与面谈，像挑刺和批评，主管和下属都感觉很别扭，并没有起到提升下属绩效的目的。受管理者的沟通意愿和日常沟通习惯影响，加上复杂的绩效问题，使得绩效面谈非常困难，甚至有些主管有畏难情绪。本课程，在准确分析绩效面谈环节存在问题及成因基础上，逐一找到

玄万利

#绩效薪酬

平衡计分卡（BSC）战略解码

课程背景：企业制定战略后，需要把战略变成优秀的策略，变成行动计划，变成工作目标和任务，才能有达成的可能，但在具体执行中会存在如下问题。 战略表达不清晰，没有衡量战略是否达成的评价标准； 对战略的理解存在差异，导致制定专业策略时南辕北辙，步调不一致； 对战略的分解，简单理解为绩效考核指标分解； 重业绩指标，轻管理提升目标和策略； 制定达成目标的关键策略时，必要条件多，充分条件少； 没有

玄万利

#绩效薪酬

OKR驱动创新与业绩增长

课程背景：随着英特尔、谷歌、华为、小米等高科技企业运用OKR的杰出表现，很多企业陆续引入OKR，但是很容易把OKR与KPI等传统考核工具混淆，在理念和操作方法上，OKR有什么不同？ 1.OKR是新的考核工具吗？ 2.OKR总比KPI有效吗？ 3.导入OKR要注意哪些问题？ 4.在制定和执行OKR时，会有哪些误区？ 5.OKR改变绩效的底层逻辑是什么？ 6.OKR的运行需要什么样的组织环境？本

玄万利

#绩效薪酬

目标与绩效管理（实战演练）

课程背景：目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向，但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题： •管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准 •公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实 •即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空 •不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划 •缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差 •不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区 •管理者在目标与

玄万利

#绩效薪酬