玄万利

课程背景： 绩效是企业管理的核心和焦点，HR必须助力业务增长，这也是HR的难点和痛点，必须学会与业务部门找准绩效的改进点，发挥业务部门的集体智慧，运用绩效改进技术PI，找到有效的方法。在实际绩效改进工作中，常存在以下问题： 1.不知道如何进行绩效差距分析 2.分析绩效差距不到位、不准确 3.绩效差距原因归因不透彻 4.改进绩效的方法低效 5.与业务部门沟通不畅通 6.无法激发业务部门的集体智慧 本

课程背景： 目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向，但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题： •管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准 •公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实 •即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空 •不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划 •缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差 •不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区 •管理者在目标与

课程背景： 随着英特尔、谷歌、华为、小米等高科技企业运用OKR的杰出表现，很多企业陆续引入OKR，但是很容易把OKR与KPI等传统考核工具混淆，在理念和操作方法上，OKR有什么不同？ 1.OKR是新的考核工具吗？ 2.OKR总比KPI有效吗？ 3.导入OKR要注意哪些问题？ 4.在制定和执行OKR时，会有哪些误区？ 5.OKR改变绩效的底层逻辑是什么？ 6.OKR的运行需要什么样的组织环境？ 本

课程背景： 企业制定战略后，需要把战略变成优秀的策略，变成行动计划，变成工作目标和任务，才能有达成的可能，但在具体执行中会存在如下问题。 战略表达不清晰，没有衡量战略是否达成的评价标准； 对战略的理解存在差异，导致制定专业策略时南辕北辙，步调不一致； 对战略的分解，简单理解为绩效考核指标分解； 重业绩指标，轻管理提升目标和策略； 制定达成目标的关键策略时，必要条件多，充分条件少； 没有

课程背景： 绩效面谈与反馈是绩效考核与管理的重要环节，但由于理念和操作误区，导致目标沟通像商务谈判，讨价还价。绩效辅导效果欠佳，没有启发员工的智慧。绩效反馈与面谈，像挑刺和批评，主管和下属都感觉很别扭，并没有起到提升下属绩效的目的。 受管理者的沟通意愿和日常沟通习惯影响，加上复杂的绩效问题，使得绩效面谈非常困难，甚至有些主管有畏难情绪。 本课程，在准确分析绩效面谈环节存在问题及成因基础上，逐一找到

课程背景： 公司绩效考核与绩效管理的效果，很大程度依赖于各级经理如何正确认识和使用绩效考核工具，如何在PDCA环节做出高绩效的管理动作。在实施绩效考核时，经常存在以下问题： 1.找不准目标分解的逻辑，不知道考核什么 2.沟通目标像商业谈判，讨价还价，互相博弈 3.绩效辅导没有启发性，下属成长慢 4.绩效评价量化不科学，员工感到不公平、不公正 5.在薪酬分配上，不能形成良性增长机制 6.绩效面谈总是

课程背景： 绩效是企业管理的核心和焦点，HR必须助力业务增长，这也是HR的难点和痛点，必须学会与业务部门找准绩效的改进点，发挥业务部门的集体智慧，运用绩效改进技术PI，找到有效的方法。在实际绩效改进工作中，常存在以下问题： 1.不知道如何进行绩效差距分析 2.分析绩效差距不到位、不准确 3.绩效差距原因归因不透彻 4.改进绩效的方法低效 5.与业务部门沟通不畅通 6.无法激发业务部门的集体智慧 本

课程背景： 目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向，但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题： •管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准 •公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实 •即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空 •不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划 •缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差 •不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区 •管理者在目标与

课程背景： 随着英特尔、谷歌、华为、小米等高科技企业运用OKR的杰出表现，很多企业陆续引入OKR，但是很容易把OKR与KPI等传统考核工具混淆，在理念和操作方法上，OKR有什么不同？ 1.OKR是新的考核工具吗？ 2.OKR总比KPI有效吗？ 3.导入OKR要注意哪些问题？ 4.在制定和执行OKR时，会有哪些误区？ 5.OKR改变绩效的底层逻辑是什么？ 6.OKR的运行需要什么样的组织环境？ 本

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课程背景： 绩效面谈与反馈是绩效考核与管理的重要环节，但由于理念和操作误区，导致目标沟通像商务谈判，讨价还价。绩效辅导效果欠佳，没有启发员工的智慧。绩效反馈与面谈，像挑刺和批评，主管和下属都感觉很别扭，并没有起到提升下属绩效的目的。 受管理者的沟通意愿和日常沟通习惯影响，加上复杂的绩效问题，使得绩效面谈非常困难，甚至有些主管有畏难情绪。 本课程，在准确分析绩效面谈环节存在问题及成因基础上，逐一找到

课程背景： 公司绩效考核与绩效管理的效果，很大程度依赖于各级经理如何正确认识和使用绩效考核工具，如何在PDCA环节做出高绩效的管理动作。在实施绩效考核时，经常存在以下问题： 1.找不准目标分解的逻辑，不知道考核什么 2.沟通目标像商业谈判，讨价还价，互相博弈 3.绩效辅导没有启发性，下属成长慢 4.绩效评价量化不科学，员工感到不公平、不公正 5.在薪酬分配上，不能形成良性增长机制 6.绩效面谈总是