课程背景：
公司绩效考核与绩效管理的效果，很大程度依赖于各级经理如何正确认识和使用绩效考核工具，如何在PDCA环节做出高绩效的管理动作。在实施绩效考核时，经常存在以下问题：
1. 找不准目标分解的逻辑，不知道考核什么
2. 沟通目标像商业谈判，讨价还价，互相博弈
3. 绩效辅导没有启发性，下属成长慢
4. 绩效评价量化不科学，员工感到不公平、不公正
5. 在薪酬分配上，不能形成良性增长机制
6. 绩效面谈总是不顺畅，尤其是负向反馈特别别扭
7. 在分析绩效原因和选择改进策略上，归因错误，措施低效
本课程根据绩效考核流程的关键步骤，总结出绩效考核的技能要求，作为各级经理的管理修炼，帮助提升绩效考核的效果和质量。
课程收益：
● 正确认识绩效考核与绩效管理的关系
● 理清考核者在绩效考核中的职责和分工
● 练习目标分解与绩效目标沟通技能
● 演练工作跟进与辅导技能
● 演练绩效评估与反馈技能
● 练习绩效分析与绩效改进策略的制定
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR
课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用，使用UMU互动调研，每组聚焦1-2个真实场景问题（SCQA）,根据解决的问题对课程内容和时间分配做统筹设计。
课程工具：
工具1：结构化思维MECE
工具2：教练辅导三支柱
工具3：4K1B绩效量化技术
工具4：绩效改进“技控”检视评估表
课程大纲
导入：问题聚焦，使用UMU互动调研，问题聚焦
第一讲：管理者绩效考核与管理的技能修炼
本讲主要解决的问题：
1.考核是各级经理应做且要做好的工作
2.考核不一定提升绩效，必须要做好绩效的过程管理
一、目标管理对管理者的好处
1.工作聚焦，防止无头绪
2.协调团队，防止各自为政
3.有管理抓手，防止虚化
4.案例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》
5.案例：《山田本一的马拉松冠军》
二、管理者的绩效考核技能修炼
1.目标分解能力——理解业务逻辑，因果洽合
2.目标沟通能力——找对实现路径，策略可行
3.工作跟进能力——提高反馈效率，及时调整
4.绩效辅导能力——提升解题能力，帮助成长
5.绩效评价能力——客观公正评价，奖罚有据
6.绩效反馈能力——正负均要反馈，扬长避短
7.结果应用能力——因人而异施策，人尽其才
8.绩效改进能力——找准差距原因，用对方法
第二讲：目标分解与沟通技能
本讲主要解决的问题：
1.目标分解不是分指标，是从目标到策略和任务的逻辑假设
2.绩效目标沟通的重点，不能像商务谈判，讨价还价，要聚集在差距和对策上
一、目标的特点
1.目标的SMART原则
2.不能量化的目标如何管理
1）定性管理
2）流程化管理
3）细化管理
3.练习：《把工作指令转化成工作目标》
二、制定目标的技术
1.逻辑假说
2.结构化思维——能够看全，防止认知盲区
3.系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全
4.练习：《用绩效地图分析绩效成因，并制定年度绩效目标》
三、目标沟通常见问题
1.沟通的方式不对
2.陷入对立和博弈
3.沟通的重点不对
4.时间投入不够
四、高效的目标沟通
1.少用讲述倾听法
2.不用讲述推销法
3.采用问题解决法
4.情景模拟：《主管与小S的绩效目标沟通》
第三讲：工作跟进与辅导技能
本讲主要解决的问题：
1.工作的跟进轻重缓急要清晰适度，否则下属会无所适从
2.不能做“百度型”管理者，要做教练型管理者
一、工作跟进常见问题
1.跟进的频次
2.跟进的形式
3.案例：《为什么下属小W工作总是拖沓》
二、合理的工作跟进技巧
1.任务的轻重缓急的划分
2.工作反馈工具应用
3.工具：《工作目标及绩效反馈表》
三、百度型管理者的副作用
1.问题没界定，此问题非彼问题
2.没问出想法，下属不认同
3.答案不认同，影响执行
4.答案非最优，降低领导力
5.执行效果差，影响问题解决
6.反授了责任，替下属干活
7.下属难成长，团队绩效差
四、绩效辅导的技巧
1.辅导下属的六个步骤
第一步：认真倾听
第二步：确认问题
第三步：帮助分析
第四步：引导答案
第五步：确定可行
第六步：鼓励期待
第四讲：教练式辅导的三支柱
一、深度倾听
1.接受，四个方面要少
2.回应，六个回应动作
3.确认，Y/N
4.演练：主管“慢”的倾听
二、有力发问
1.开放问题好于封闭问题
2.未来导向好于过去导向
3.HOW TO DO 好于 WHY
4.案例：乔布斯、马斯克、德鲁克如何提问
5.案例：主管与凯米的解决问题对话
6.演练：主管辅导下属的提问技巧
三、有效反馈
1.正向反馈BIA
2.负向反馈BID
3.案例：50度的咖啡
4.案例：青蛙VS刺猬
5.演练：正向反馈、发展性反馈
第五讲：绩效评价与反馈技能
本讲主要解决的问题：
1.改变以结果评价、用数据评价的绩效评价方法，引入4K1B绩效量化技术
2.使用正向、负向反馈，启发下属查找问题，寻找答案
3.练习使用SAID反馈法
一、传统绩效量化的三大误区
误区一：注重结果，轻视过程
误区二：全部数据化
误区三：心理因素影响很大
二、量化的三大原则
原则一：公平公正客观
原则二：结果、过程、能力的全要素评估
原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰
三、4K1B绩效量化技术
1. KPI——关键业绩指标法
2. KO——关键任务法（图尺度）
3. KSA——知识能力评估法
4. KIT——关键事件法
5. BOS——行为观察量表法
练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》
四、绩效面谈的准备
1.时间——独立
2.地点——安静
3.时长——明确
4.评估结果——事先反馈
5.反馈重点——优缺点
6.关键材料——事件
五、面谈与反馈技巧
1.建立信任
2.说明目的
3.鼓励说话
4.多问少讲
5.聚焦问题
6.避免冲突
7.着眼未来
8.表扬为主
9.感谢期待
10.适时结束
案例：《小S和经理的绩效面谈》
《表扬要有热咖啡的温度》
《“青蛙”与“刺猬”》
模拟练习：《绩效反馈与面谈》、《SAID反馈法》
第六讲：绩效结果应用与绩效改进技能
本讲主要解决的问题：
1.如何从绩效视角，查找原因，改进绩效，做好人才发展
2.学习技控方法，简单有效可复制地做绩效改进
一、人才的分级分类管理
1.九宫格的应用
2.长期关注
3.“众人眼中的你”
4.工具：《人才发展九宫格》
二、薪酬分配的应用
1. 绩效工资的分配
2. 工资包及奖金包的生成
3.案例：《提成工资制的绩效等级如何对应》
三、绩效改进流程
1.绩效分解到岗位、到动作
2.找到关键影响因素
3.分析绩效差距
4.设计绩效改进方案
5.实施评估与反馈
四、先技控、后人控
1.基尔伯特行为工程模型
2.简单、有效、可复制
3.案例：《三个绩效改进的技控案例》
4.练习：《模拟部门、岗位的绩效改进方案设计》
5.工具：《绩效改进“技控”检视评估表》
