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随着中国乃至全球企业变革不断向纵深方向发展,如何持续提升业务的竞争力,和持续创造价值的能力成为共同的挑战。企业战略方向确定以后,组织和人才就成了决定因素。无论是业务增长发展,组织流程变革,亦或是团队效能提升,人才管理都是价值创造的最核心内容。
1. 关键岗位的胜任力模型的搭建 2. 岗位KPI 和 能力评估模型的设计。 3. 组织结构的盘点 4. 岗位人才结构的数据化盘点和九宫格模型 5. 数据化的人才发展报告分析
企业关键人才管理的常见错误: •没有界定清楚人才的定义; •什么人都挽留; •单纯强调挽留,而不是人才管理; •挽留的手法单一; •单纯强调挽留,而忽视了外部人才的引进; •把人才的挽留想当然; •不知道“人才周期”概念; •人才挽留的投入不足; •人才管理的职责划分不清,管理人员没有深刻的关键人才挽留的意识和实际操作; •人才管理不够系统、流程化及的持续改进;
企业唯有激发出每个员工的斗志才能保证在市场竞争中活下去,正如《华为基本法》第一条企业的追求中就讲到“通过无依赖的市场压力传递,使组织永远处于激活状态。” 让组织始终处于激活状态,激发每个员工的斗志是管理的核心任务。 然而很多企业存在的问题却是员工的积极性美有被调动起来,企业的经营责任和夜里也没有被传递下去。 主要的原因是:管理者缺乏落实责任、激励员工的基本能力和方法,缺乏落实责任、激励员工的
作为领导者,您将: 如何激发团队成员的动力和责任感,打造高绩效的团队文化? 如何影响并扩大员工的正向行为,创造积极成果? 该如何帮助员工自我成长?让他们不断突破? 。。。。。。 基于不确定的未来,最具核心竞争力的人才(以下简称超级个体)一定是专业深度+通识广度,同时对所处环境有强烈的前瞻预测和快速适应能力。本课程是基于前瞻思维版权课基础上对未来组织及人才发展的必修课。
人才是企业最宝贵的资源,是企业组织赖以生存、发展的核心资本,谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走,只要把微软最优秀的200名员工留下,用不了多久,我又可以再造一个微软”。 在当今互联网时代,随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加,谁能前瞻性的明确人才战略,赋能组织、盘活人才,谁就能更快更好的拥有优秀人才,更好的支撑业务发展,这已成为企业竞争的关键
如果随机问一位企业经营者,“未来十年您面临的最大挑战是什么?”,十有八九负责人都会回答是接班人和关键人才培养,因为在全球化和“十倍速”变革的大背景下,无论是国有、民营还是外资企业,无论企业规模大小,关键人才获取都是企业成长与竞争源泉。 得人才者得天下!关键人才培养及复制需要坚定的信念、持久的耐心和高效方法。但是,当前中国企业在关键人才培育方面却存在以下问题:
BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视,组织能在竞争中基业长青,究其根本是人才供应生态的竞争,其最核心的话题就是人才质与量的持续发展,即:如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力,提升人才整体价值贡献,驱动组织增长。 作为业务部门的负责人,你是否遇到以下问题: 当你在识人、用人、辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时,向人力部门提出需求,觉得和人力资源部门不在一个频道,无法沟通
1. 组织是人的组织,组织发展OD是组织的骨骼,人才发展TD是组织的肌肉,两者相生相息、缺一不可 2. OD不应只是HR界的热门词,更应是企业管理者修炼的出发点和切入点 3. OD不应只是冰冷的定岗定编和架构设计,更应是有温度的洞察和能量场的激发 4. OD不应只是一套方法论,更应是、也必须是帮组织拿到业务结果的管理工具 5. 组织发展的最终核心还是要回归人--选好人,用好人,培养人,激励人,借事
1.走进数智化时代----VUCA特征 2.1. 从两段视频讲起 3.2. VUCA新时代的特征 4.3. VUCA新时代对职业人的要求 二、新时代中国企业全球化现状与趋势展望 1. 全球化的发展历程 A 1.0阶段:出口 B 2.0阶段:跨国 C 3.0阶段:多国 D 4.0时代:全球化时代 2 中国企业全球化特征

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