宝洪江

今天的领导，不是“我”握有答案，而是“我们”一起合作找出答案；不只是让员工追随领导人的愿景，更是要和员工一起共同创造未来。如何帮助员工实现业务目标？管理者在承担业务责任的同时，支持员工，培养能力，激发潜力，达成个人绩效。本课程将通过业界经典的GROW工具，帮助管理者学会激发员工思考，主动制定解决方案，解决业务难题，达成业务目标。

公司创立伊始，上下沟通顺畅，部门合作不分彼此。当公司规模变大，走向规范化管理阶段，却部门墙林立，反而不如小公司时的合作效率。以上问题是每家公司发展过程中必经的挑战，因此需要团队管理者不仅与上、下级互动，同时还要与横向部门合作，塑造共同的价值观、目标和利益诉求。作为管理者，该如何有效处理冲突，实现团队协同，形成双赢局面呢？

华为通过每年的战略制定、目标分解与执行，支撑了业务的持续发展；互联网的翘楚腾讯、谷歌，也在运用目标管理体系成为行业的巨无霸。一个公司通常有一个美好的愿景和战略，该如何将之分解到部门和个人呢？如何让公司的这辆高铁持续向一个方向快速前进呢？

华为创始人任正非，谈到人才管理时，提到要让“人力资本的增值速度超过财务资本的增值”，并且华为用二十年时间持续优化人才管理，支持公司迈入行业第一名；如果你的公司处于创业期，人数还不多，那么你需要提前为未来的业务发展设计人才策略，将未来可能出现的危机解决于萌芽阶段；如果你的公司已摆脱创业的恐慌，处于快速上升期，希望人力资本支持财务资本的增值，人才管理就要成为企业战略的一部分。

企业成功是战略和执行，共同作用的结果；根据麦肯锡调研：90%的公司战略无法得到执行。大部分企业制定明确的战略，却因执行不力，战略无法落地；华为1987年成立，过去30多年持续增长，平均增幅近30%。华为将其经验总结一句话：方向大致正确，组织一定要充满活力；如何将公司战略分解到各级组织，让组织充满活力，让员工充满斗志，让团队持续打胜仗，组织绩效管理是最为关键的环节。

这是一门专为研发中基层管理者打造的1-2天实战落地课程，聚焦研发绩效管理全流程能力提升，帮助学员从认知到实操全面掌握研发绩效体系搭建方法。课程从研发绩效管理的基础认知切入，通过真实绩效考核场景案例，清晰区理过程”的核心理念。随分绩效管理与绩效考核的核心差异，系统讲解研发绩效管理的完整框架与循环逻辑，建立“绩效管理是向善的管后覆盖组织、项目、岗位三层绩效管理的组织设计方法，重点落地基于平衡计分卡.

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公司创立伊始，上下沟通顺畅，部门合作不分彼此。当公司规模变大，走向规范化管理阶段，却部门墙林立，反而不如小公司时的合作效率。以上问题是每家公司发展过程中必经的挑战，因此需要团队管理者不仅与上、下级互动，同时还要与横向部门合作，塑造共同的价值观、目标和利益诉求。作为管理者，该如何有效处理冲突，实现团队协同，形成双赢局面呢？

华为通过每年的战略制定、目标分解与执行，支撑了业务的持续发展；互联网的翘楚腾讯、谷歌，也在运用目标管理体系成为行业的巨无霸。一个公司通常有一个美好的愿景和战略，该如何将之分解到部门和个人呢？如何让公司的这辆高铁持续向一个方向快速前进呢？

华为创始人任正非，谈到人才管理时，提到要让“人力资本的增值速度超过财务资本的增值”，并且华为用二十年时间持续优化人才管理，支持公司迈入行业第一名；如果你的公司处于创业期，人数还不多，那么你需要提前为未来的业务发展设计人才策略，将未来可能出现的危机解决于萌芽阶段；如果你的公司已摆脱创业的恐慌，处于快速上升期，希望人力资本支持财务资本的增值，人才管理就要成为企业战略的一部分。

企业成功是战略和执行，共同作用的结果；根据麦肯锡调研：90%的公司战略无法得到执行。大部分企业制定明确的战略，却因执行不力，战略无法落地；华为1987年成立，过去30多年持续增长，平均增幅近30%。华为将其经验总结一句话：方向大致正确，组织一定要充满活力；如何将公司战略分解到各级组织，让组织充满活力，让员工充满斗志，让团队持续打胜仗，组织绩效管理是最为关键的环节。