一、战略复盘：为什么不能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰？
1、什么是复盘？为什么要做复盘？
Ø 复盘的三个关键词：亲身经验、过去经历、有效学习
Ø 复盘绝对不等于总结
Ø 复盘的优势与局限
2、战略复盘的核心目的和主要意义是什么？
Ø 战略复盘的核心目的：做正确的事
Ø 战略复盘的主要意义：大方向正确
Ø 战略复盘的本质是自我进化、迭代反馈
3、战略复盘与一般复盘的主要区别是什么？
Ø 战略复盘是有关“大是大非”的复盘
Ø 战略复盘是敢于“直面问题”的复盘
Ø 战略复盘是关乎“生死存亡”的复盘
典型案例：到达南极点-挪威的阿蒙森团队如何实现人类历史上第一次到达南极？
工具模型：结果-过程原理
呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创
二、拨云见日：如何才能迅速逃离战略复盘的三大典型误区？
1、第一大误区：为了证明当下的战略是对的
Ø 错误本身其实并不可怕
Ø 不存在一直正确的观点
Ø 对与错本身不是绝对的
2、第二大误区：为了追究责任并惩罚责任人
Ø 没有人能一直都把事做对
Ø 没有犯过错的人难堪大用
Ø 与其追究责任，不如关注成长
3、第三大误区：为了复盘做复盘而流于形式
Ø 复盘并不是一个时髦的管理工具
Ø 宁可什么也不做，也不可赶时髦
Ø 做事需要仪式感，不需要形式感
典型案例：通用电气-伊梅尔特是否是通用电气百年历史上最糟糕的CEO？
工具模型：认知框架原理
呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创
三、直击本质：如何发现并确定战略复盘的三大核心问题？
1、我们的战略选择是否需要调整迭代
Ø 元起点：我们战略的根本目的是什么
Ø 战略重心：我们在为谁创造核心价值
Ø 第一性原理：我们的战略选择是否足够专注聚焦
2、我们的经营计划是否符合实际情况
Ø 我们是否有明确统一的战略目标
Ø 年度经营计划的本质目标是否清晰
Ø 年度经营计划的排列组合是否具有全员共识
3、我们的计划执行是否达到预期状态
Ø 思维层面：我们的员工想不想做好这件事
Ø 能力层面：我们的员工能不能做好这件事
Ø 机制层面：我们的员工是否得到正激励和正反馈
典型案例：美团-如何从千团大战中突围而出并成功跨越到外卖业务领域？
工具模型：三线聚焦模型、杨三角模型、第一性原理
呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创
四、正本清源：如何真正掌握战略复盘的落地实操四步法？
1、第一步：回顾与评估
Ø 为了实现我们的战略目标，我们的战术层打法是什么？
Ø 我们的年度经营计划是什么以及实际结果是怎么样的？
Ø 这些结果是如何发生的、在什么情况下发生了哪些事？
2、第二步：分析与反思
Ø 与目标相比，我们哪些地方做得好？哪些地方未达预期或有待改进？
Ø 对于亮点产生的主客观因素是什么以及真正起作用的关键因素是什么？
Ø 对于出现不足的主客观因素是什么以及最重要的根本原因是什么？
3、第三步：总结与提炼
Ø 我们可以从这个事件/活动/项目中学到什么？
Ø 我们有哪些可以坚持或者推广的做法？
Ø 我们有哪些做法不奏效、需要马上做出改进？
4、第四步：转化与行动
Ø 如果以后要做同样的事或类似行动，我们会给出什么建议？
Ø 我们对未来的经营计划应该做出哪些具体调整？
Ø 有哪些是我们可以直接行动的？哪些需要我们制定专项改进计划？
典型案例：汽车之家-汽车媒体的后起之秀如何在众多巨头的围剿下成为行业第一？
工具模型：世界咖啡法、开放空间法、头脑风暴法、鱼骨图模型、五个为什么
呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创
五、底层逻辑：为什么唯一需要遵守的是万事万物背后的规律？
1、一个基本假设：没有绝对真理，只有暂时正确
Ø 这个世界是否存在绝对真理
Ø 没有绝对真理，只有暂时正确
Ø 绝对真理与相对真理
2、两种思维方式：固化型思维VS成长型思维
Ø 人类的两种思维方式
Ø 固化型思维：天赋的能力很难改变
Ø 成长型思维：后天的调整和改变更重要
3、正确的逻辑三洽：逻辑自洽、逻辑他洽、逻辑续洽
Ø 一个追问：什么是正确
Ø 如何判断什么是正确什么是错误
Ø 来自哲学的启发：逻辑三洽模型
典型案例：字节跳动-如何通过“双月战略复盘”实现从今日头条到抖音的成功跨越？
工具模型：成长型思维理论、逻辑三洽模型
呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创
