【课程背景】
核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，往往是20%的人才创造了80%的效益。当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为人才梯队，为的就是避免人才断层。
但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：
如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？
如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？
对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及激励？
如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？
《留住核心人才--基于核心人才的梯队建设》课程不但深入讲解企业关键人才梯队的选拔、培养、考核、评估、激励、过程管理的流程，还将结合实操案例，使学员掌握人才梯队管理的方法和相关管理工具。
【培训目标】
1.√ 掌握人才梯队管理的流程和方法
2.√ 掌握核心素质模型的建立方法
3.√ 掌握关键人才梯队成员的选拔方法
4.√ 掌握人才梯队的培养方式
5.√ 掌握人才梯队的考核及评估方法
6.√ 掌握人才梯队培养的职责分工与过程管控
7.√ 掌握人才梯队成员的激励方法
8.【授课对象】
企业HR人员和业务部门管理人员
【授课课时】
2-6小时（依据授课时长灵活突出重点）
【授课方式】
理论讲授+案例分析+情景训练+视频赏析（实战案例为主线）
【教室要求】
教室周边安静、投影、白板/黑板、白板笔/粉笔、无线麦克风、可播放视频及声音
【课程大纲】
开始篇
一、开班、破冰
1.班主任/助教开班
2.培训组织者/公司高层宣导
3.讲师介绍
4.暖场破冰活动
二、签订学习协议
1.学习规则及奖惩措施
2.培训公约及签字：以管理的方式上此课程，在课堂中学会科学管理
实战篇
1.第一讲 企业发展战略与核心人才需求
2.1.人力资源与经营战略的关系
3.2.企业现有人才与业务发展的差距
4.3.企业未来业务发展的三个层面
5.4.企业核心人才需求预测（数量、质量、职级、职类）
6.5.盘点企业现有核心人才状况（数量、质量、职级、职类）
7.6.企业核心人才净需求的预测（数量、质量、职级、职类）
8.案例分析：企业战略与核心人才规划
9.
10.第二讲 核心人才胜任素质模型与成长路径
11.1.核心人才管理的角色认识
12.2.建立公司职位胜任素质模型或任职资格标准
13.3.人才成长的齿轮理论
14.4 螺旋式成长的职业路线
15.5.人才的职业发展双通道
16.6.构建人才职业发展路径图
17.案例分析：企业“人才胜任度与发展潜力评估”评估报告解读
18.
19.第三讲 梯队人才的“选”
20.1.解读“坑”与“萝卜”的辩证关系
21.2.人才招聘的动机匹配度
22.3.招聘渠道的选择
23.4.梯队人才内部的选拔
l 关键岗位
案例分析：关键岗位识别的CS模型
现场演练：CS模型实操
l 关键人才
案例分析：关键人才识别的SKO模型
现场演练：SKO模型实操
l 人才盘点模式（绩效、能力素质模型、潜力—学习能力）
l 任职资格模式
l 案例分析：某公司的后备人才选拔方式
l 培养对象确定基本流程
现场演练：设计培养对象的确定流程
1.5.梯队人才外部的选拔
2.6.梯队人才库的建立与更新
3.视频赏析：招人的系列视频（结合本节内容讲师录制的视频）
4.
5.第四讲 梯队人才的“育”
6.1.培育人才的经典实践模型
7.2.牵着育—做好企业愿景规划
8.3.推着育—做好激励与约束机制
9.4.扶着育—做好新老传帮带
10.5. 3-3-3 梯队人才培养模型
11.6.梯队人才培养体系的搭建
12.案例分析：企业“雏鹰—飞鹰—精鹰—雄鹰”计划
13.
14.第五讲 梯队人才的“用”
15.1.梯队人才的使用策略
16.2.初创期—“纵着”用
17.3.成熟期—“横着”用
18.4.成长期—“纵着+横着”一起用
19.5.复盘—把经验转化为能力
20.6.梯队人才的评估
21.案例分析：企业管理团队中，梯队人才使用职责分工
22.第六讲 梯队人才的“留”
23.1.建立“分配机制”用“票子”留
24.2.建立“晋升机制”用“帽子”留
25.3.建立“培训机制”用“步子”留
26.4.建立“劳逸机制”用“身子”留
27.5.建立“文化机制”用“乐子”留
28.6.企业留人成本分析
29.案例分析：“票子+帽子+步子+身子+乐子”排列组合与应用：使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人。
结束篇
1、现场问答（Q & A）；
2、讲师赠言 合影留念。
1.课后将提供部分案例辅助材料、学习工具包（电子档）
