带过技术团队，非常熟悉各阶段业务人员及团队： 专业技术工作出身，做过软件开发、系统集成、项 目经理、软件开发经理，任职过技术副总。
担任过多个领域/层级的管理职务： 在大型国际企业(联想电脑公司)历任渠道管理、现场经理、信息化 经理、规划经理。
丰富的咨询和培训经验：转入咨询和培训领域，超过 18 年、不同行业/层次/职能的客户企业逾千家； 多年深耕于企业管理实务的理论和实践应用领域。
授课时长： 2-3D 【2d 版 减去部分内容、减少现场的问题获取和答疑】
【培训对象】
团队管理者、 中层管理者、 职能经理、项目经理、新任经理人、 高潜骨干
【课程背景】
打造团队、 提升战斗力， 需要组织在战略上的持续投资。强大的团队， 来自于有效的管理、 最重要的元素是人的组合，一些常见的挑战：
管理人员是专业背景出身，对识人用人无感
只知严以律已， 却不知如何建设团队，长期疲惫不堪。
只用人，而无法发展、进化团队状态
如何领导下属、持续提升团队的状态
【培训收益】
1、 明确管理者在带队伍方面的作用定位、清晰职责、建立正确的观念
2、 提升团队管理的知识、方法、技能
a) 选/招聘和适应
b) 用/执行和绩效
c) 育/能力和状态
d) 留/激励和发展
6、共同探讨和解决实际工作中的问题， 分享各自的成功经验
【课程大纲】
一、 导入
课程的知识脉络
1. 管理工作的学科化的发展，持续提升之路
2. 管理的框架：行政职级与分工
3. 区分直接增值、间接增值的管理思路
4. 区分领导、管理、执行力
5. 专业技术出身的团队管理者，常见的挑战及应对
问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？
二、团队的建立 – 选/招聘
1. 区分群体与团队
2. 分工、专业化的演化规律： 组织的发展与进化之路
3. 团队建设应遵循的原则： 低耦合、高聚合
4. 业务的体系化： 格局、流程、专业化
5. 招聘的概念、 流程、分工
6. 主要的组织结构形式： 职能、矩阵、项目
7. 雇员 员工 团队成员 责任人
8. 责、权/利、能
9. 部门-岗位-职责-角色
10. 外包与雇员的区分原则
11. 三心：责任心、上进心、事业心
12. 常见问题的处理：杠精、刺头、老油条、小白兔
问题与交互： 选择/招聘的问题与方法需求 ？
三、执行与绩效 – 用
1. 区分常态化与项目化工作
2. 从战略到目标： 简析规划的形成路径
3. 从目标到任务： 目标管理、过程管理
4. 目标分解的两条路：分工(指标分解) & 派活(工作分解)
5. 确定性工作标准化、个性化工作基准化
6. 目标的契约化： OKR / KPI
7. 理解绩效
8. 绩效沟通
问题与交互：发展团队的问题与方法需求 ？
四、提升能力与状态 – 育
1. 团队发展的塔可曼阶梯理论
2. 指令、指导、授权三大阶段详解
3. 后备领导计划
4. 培训与能力成长
5. 多样化：一样的世界、不同的成长通道
6. 只有奔跑才有机会留在原地
7. 理解团队成长的相关规律
8. 和谐与中庸
9. 强化团队领导角色：
a) 树立权威
b) 传统与现代化
c) VUCA 的时代， 领导者面临的挑战
问题与交互： 提升能力、提升团队状态？
四、激励与长期发展 – 留
1. 熵增现象与策略
2. 劳资的平衡
3. 绩效、考核与奖惩
4. 表扬与批评
5. 淘汰
6. 晋升
7. 体制内、外企、互联网大厂的模式
8. 探讨 996、007 现象
9. 激励的涵义
10. 激励的西方经典理论：马斯洛、麦克格雷格、期望理论
11. 激励的具体方法与能力发展
12. 用人、带人、成就人
13. 政委
问题与交互： 激励与发展的问题和方法？
