（一）课程主题
VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使企业寻求针对不确定性外部环境快速、敏捷响应的解决方案。这种大背景下企业在目标激励也更加强调平衡长远战略目标与短期灵活运营的管理，运用共生、共享的理念激励新生代员工。战略绩效管理整合了BSC、MBO、OKR等管理工具的思想与操作方法，旨在帮助中国企业提升环境响应力与目标实现力。我们邀请您参加战略绩效管理课程，我们的管理专家与您分享国际与国内企业成功经验，与您探讨VUCA时代绩效管理的解决方案，探讨如何提升企业在不确定性外部环境下商业洞察力。
在《绩效管理案例·方法·工具》课程中，战略绩效管理专家将与您探讨：
传统绩效管理的四个循环步骤存在哪些缺陷与改进空间？
什么是战略解码？如何理解战略地图在战略解码、组织绩效管理中的作用？
如何理解杜邦财务模型、EVA经济增加值等财务工具与战略地图的关系？
如何确保公司总体的绩效指标有效地在部门与下属单位得到分解与落地？
如何确保部门与下属单位的绩效目标、指标之间保持高度的协同性？
如何合理地设计绩效考核指标KPI与GS的计分规则、权重？
如何运用加分指标来预防绩效考核扼杀分子公司乃至员工的创造力？
如何运用绩效分析报告与会议等实现战略落地执行的监督与控制？
如何将KPI与GS绩效考核的结果与薪酬激励回报挂钩？
如何结合KPI与OKR的操作来实施战略绩效管理？
……
（二） 课程收益
对中国企业绩效管理建设的全新认识与重新思考
与战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流
与本企业的管理者共同学习绩效管理的实战操作
学习掌握战略地图与BSC、KPI、OKR实践操作工具
（三） 课程大纲
第一部分：中国企业战略执行解决方案
互动：企业管理核心是什么
中国企业战略执行不佳本质形成原因与解决方案
绩效管理基础知识
1. 绩效管理在中国发展历程
2. 认识BSC、KPI、PBC、OKR等工具之间的关系
3. 选择KPI还是OKR？
传统绩效管理四个循环步骤的缺陷
重新定义绩效管理循环-五大步骤
案例：深圳ABP股份、洛克希德-马丁、福特、华为公司
第二部分：绩效管理循环1-战略解码
如何运用战略地图为平台来实施战略解码？
战略解码与财务工具之间的逻辑关系
杜邦财务模型：净资产收益率、营业利润率、总资产周转率、流动周转率、资产负债率之间的逻辑关系
EVA经济增加值如何度量组织的绩效？
整合杜邦财务模型、EVA等财务工具开发多层级战略地图
圆桌研讨：战略地图开发
案例：国药控股、长安汽车CS15333、EFD（中国）、法国LILLE公司、美国陆军总部等战略地图
第三部分：绩效管理循环2-目标设定
绩效目标设定，提取KPI 与GS
什么是KPI？什么是GS？如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
注：KPI与GS分解与提取技巧：价值树、分解矩阵、五因素分析法
设计个人绩效目标与指标设计操作步骤
上一级绩效指标分解；岗位职责推导指标；汇总指标与实操性检查；填写《指标解释表》（部门或岗位指标库）；设计指标权重，指标赋值，填写《绩效计划表》（或）PBC
案例：某时尚消费品公司KPI指标设定
第四部分：绩效管理循环3——辅导反馈
1、绩效辅导与反馈的价值
2、绩效辅导与反馈方法
1）月度或季度绩效报告（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）；2）绩效复盘会议（会议目的、准备流程、召开流程）；3）绩效述职报告（格式与述职要求）；4）绩效面谈与反馈；5）绩效改进追踪闭环
3、绩效面谈与反馈八个步骤
第五部分：绩效管理循环4——绩效考核
1、如何实施绩效考核一般流程
2、绩效考核常见操作误区的问题预防
3、绩效考核计分规则：层差法、连续计分法、扣分法、关键事件法、非此即彼法
4、如何处理战略绩效管理中考核申诉？
5、为确保绩效考核正常运作，要建立何种组织纪律保障？
案例介绍：某公司绩效考核规则设计
案例介绍：华为公司的业绩承诺书（PBC）
第六部分：绩效管理循环5——回报激励
1、 20多种常规的员工激励工具
2、 绩效考核与20多种常规的员工激励工具的链接
3、 绩效考核的计分等级界定
4、 计分等级与薪酬激励手段挂钩
挂钩方式一：层差法
挂钩方式二：计算公式法
挂钩方式三：正态分步法
案例介绍：某公司绩效考核规则设计
第七部分：绩效管理运行切换与实施
绩效管理运行切换实施的两大阶段
绩效管理运行切换实施难点解析
企业文化与人员挑战、战略管理水平挑战、全面预算管理挑战、流程管理挑战、组织架构与岗位设置挑战、信息化管理挑战、薪酬管理水平的挑战
