课程背景：
很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、研发、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划
2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠
3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单
4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功
5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）
6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”
7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性
8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从
9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足
10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本
11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本
12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属
13. ……
全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！
课程收益：
■ 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！
■ 改变作战方式：从过去单*匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！
■ 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！
■ 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！
■ 系统掌握业界领先的业界*的全生命周期项目管理模式与实践
■ 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素
■ 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
课程特色：
■ 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
■ 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
■ 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
■ 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
课程对象：企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等
课程大纲：
产品需求管理
1. 需求收集
2. 需求分析
3. 需求传递
4. 需求实现
5. 需求验证
产品经理项目管理
1. 项目组织保障
2. 立项管理
3. 计划管理
4. 成本管理
5. 质量管理
6. 风险管理
7. 绩效管理
一、产品需求管理
■ 为什么要有需求管理
■ 需求管理的重要位置
■ 跨部门需求管理团队：RMT
■ 需求管理流程
需求收集
需求分析
需求传递
需求实现
需求验证
关注AI、大数据、云计算、IOT的需求
1、需求收集渠道
一手渠道
二手渠道
■ 需求收集方法
■ 建立例行化的需求收集机制
构建需求收集IT系统
组建需求收集专业团队
建立需求接纳 评估例会机制
与员工任职资格、绩效挂钩
控制神经末梢（出差、展览、 招标等）
2、客户需求分析的步骤
解释原始数据
解释和过滤
客户陈述→需求描述
案例：需求解释
整理需求/需求分类
需求分类的维度
设置权重/需求排序
常用的排序方法
需求分析工具$APPEALS方法
思考结果
需求的可验证性
3、客户需求的分发
■ 长期需求
■ 中期需求
■ 短期需求
■ 紧急需求
4、从客户需求到产品实现的演进
■ 用户需求
■ 客户需求
■ 市场需求
■ 产品需求
■ 技术需求
■ 概要设计
■ 详细设计
5、需求的验证和确认
■ UT测试
■ MT测试
■ SIT测试
■ α测试
■ β测试
■ γ测试
■ 需求管理的考核指标
需求调研完成率
原始需求合格率
需求答复及时率
产品需求稳定度
客户需求实现及时率
中长期需求比例
6、关注AI、大数据、云计算、IOT的需求
■ 某智慧水务大数据平台总体建设思路
分组讨论：分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？
二、项目管理
■ 管理项目的误区（一）
三边工程
■ 管理项目的误区（二）
六拍运动
1、项目组织保障
1.1、业界*产品管理团队的层次
■ 投资评审团队
■ 产品管理团队
■ 产品开发团队
1.2、跨职能领域的产品团队
■ 核心小组
■ 外围团队
1.3、产品开发团队中的角色
1.4、项目团队中重要的角色解析
■ 项目经理的职责
■ 项目经理素质模型
某公司理想项目经理的衡量标准
1.5、项目经理的培养
■ 体系驱动与牵引
■ 周边部门锻炼
■ 项目经理知识和技能培训
■ 自我批评总结
■ 资源池集中培养
1.6、核心小组成员的角色及义务
■ 小组相关领域的职能专家
■ 对功能部门的交付负责
■ 协同外围小组的活动
1.7、外围小组成员的角色及义务
■ 具体活动的责任主体
■ 协助组员
1.8、职能部门经理的角色及义务
■ 提供技术指导
■ 建立优异的职能部门团队
■ 支持PDT工作
2、交付项目立项管理
■ 为何强调立项阶段？
■ 立项阶段听到的“声音”……
■ 立项中需求分析需要注意的原则
■ 立项需求对产品开发的影响
■ 项目任务书（charter）
■ 项目目标的标准
■ 产品开发任务书剖析
■ 立项后开工会如何开？
3、交付计划管理
■ 项目进度管理分为五个步骤
■ 活动定义-工作分解
WBS的分解标准
■ 活动的排序
工期估计
活动工期估算练习
■ PERT进度计划图
CPM(关键路径法)练习
■ 制定计划的时间点
■ 四级计划体系
■ 项目计划的控制
■ 项目管理过程中如何监控整个项目
日志
例会
度量
评审
审计
分析会议
■ 分组讨论
分组讨论平时项目组在“工作活动分解，活动工期估算，项目计划制定和项目计划监控”方面做好的地方和需要改善的地方
4、成本管理
■ 产品研发成本管理全景图
■ 成本管理四算
概算
预算
核算
决算
■ 成本估计的工具和方法
■ 成本估算
■ 成本预算
成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线
■ 成本控制
EVM挣值技术定义
EVM挣值分析参数
EVM挣值分析图解
EVM练习1
EVM练习2
■ 成本决算
项目成本决算的编制步骤
目成本决算编制实例
■ 产品定价策略
设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势
提供多种配置的不同价格
产品和服务分开定价
不同客户执行不同价格
■ 定价原则
设计决定定价
按照配置进行定价
独特部分定价高，共有部分定价低
根据产品定位进行定价
产品组合综合定价
价格藏在服务里面
■ 产品定价的步骤
明确竞争对手的产品
建立价格分拆表
进行比较定价分析
对产品进行成本分析
审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略
细化并验证定价策略
■ 某公司价格拆分的案例
■ 某公司配置的成本分析案例
5、质量管理
■ 决策评审
为什么需要阶段决策评审
决策团队构成
PAC的权力和责任
PAC组织-构成
决策评审关键内容
产品开发决策评审过程
业务决策评审的结论
决策评审与技术评审分离
■ 技术评审
技术评审常见问题
技术评审过程
技术评审过程实例
技术评审涉及的角色与职责
技术评审结论
决策评审和技术评审案例
演练与讨论
分组讨论公司决策评审和技术评审：
目前公司产品开发流程中有哪些业务决策评审点？决策评审的组织及决策评审流程运作如何？
目前公司产品开发流程中有哪些技术决策评审点？技术评审的组织及技术评审流程运作如何？
■ 技术分类及管理策略
技术分类及管理策略概述
四类技术定义
技术自制&外包策略
核心技术的六大特性
核心技术与关键技术和独有技术的区别
■ 质量回溯
质量回溯：什么样的问题需要回溯？
根因的层次
如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因
拟订对策：纠正措施与预防措施
成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式
经验固化_管理根因的预防措施落地方式
■ 变更管理
■ 变更管理模型
变更申请
变更评估
变更决策/实施
变更实施跟踪和监控
■ 项目变更评估
■ 项目变更流程
分组讨论：
公司针对共性问题的改进是怎么做的？
目前公司项目变更流程执行困难点有哪些？
6、风险管理
■ 风险管理模型
■ 风险与问题的区别
■ 常见的风险类别
■ 风险评估
■ 制定风险管理计划
■ 四种风险响应措施
■ 风险管理计划示例
■ 风险升级
7、大数据可预测的项目绩效管理
7.1、项目管理全景图
■ 项目管理思路
■ 构建E2E公司项目全景图
■ 各业务部项目重点工作
7.2、可预测的产品线级KPI指标
■ 1）产品线项目KPI目标分解
■ 2）过程指标
阶段验收通过率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
■ 3）结果指标
进度
验收缺陷
■ 4）产品质量指标
网上问题
网上事故
■ 5）管理改进指标
A、采购流程与合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
B、研发流程、质量方法
研发能力成熟度
研发效率改进
C、人力资源
组织级骨干稳定度
人力支撑度
■ 信息安全
7.3、可预测的项目级KPI
■ 项目基本度量指标
■ 项目评审度量指标
■ 测试活动度量指标
■ 评审有效性度量指标
■ 工作产品规模度量指标
■ 工作产品生产率度量指标
■ 测试执行效率度量指标
■ 测试缺陷密度度量指标
7.4、员工KPI
■ 指标设定的方法
1）赢的承诺指标
工作计划完成率
个人负责模块严重问题数
问题解决率
2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3）团队承诺指标
周边工作满意度
CBB贡献率
