课程背景：
在现实生活中，人际交往无处不沟通无处不协调，企业管理需要高效沟通发挥工作绩效，夫妻关系需要情感交流经营幸福家庭，人际交往需要信息交流建立人脉财富，跨部门项目协作与沟通密切相关，发挥团队精神、互补互助以达到团队*工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调作的能力。……可见人生在世，沟通是第一重要生产力。
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理指在一
定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲
突，以促进组织目标的达成。管理者处理冲突的能力与管理成功与否成正相关。根据美
国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的——这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。
何用正确沟通管理手段，激发建设性冲突，保持企业发展活力”为主线，提升团队绩效，
加强团队协作，使学员掌握管理沟通艺术，学会冲突管理技巧，让您在日益激烈的竞争中始终轻松面对：更高效的工作，快乐的生。
课程收益：
■ 了解沟通的基本原则、影响人际交往的心理学效应。
■ 掌握同理心沟通的使用，更好的换位思考跨部门项目协作。
■ 快速建立信赖感的有效方法，听、说、问、看沟通技巧。
■ 掌握高效沟艺术，人际关系的技巧。
■ 理解和学会如何与他人或团队建立信任，
■ 掌握有效倾听的技巧，明了言外之意，话外之音。
■ 管理者高效沟通艺术、提升团队协作和绩效。
■ 掌握促使平级和部门间有效做出承诺并实现结果。
■ 对冲突有良性认知，能够区分建设性冲突和破坏性冲突。
■ 掌握应对团队文化冲突的妥善处理方式，高效团队协作六要素。
■ 了解有效冲突管理的核心，学会冲突管理策略
■ 实际操作冲突管理步骤，发现问题关注目标达成共识。
■ 学会协调冲突的技术，有效掌握和引导冲突，收获双赢解决方案。
课程特色：
■ 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
■ 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
■ 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
■ 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
课程对象：
■ 企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
课程时间：12 小时
课程大纲：
沟通管理--沟通管理基础篇一、项目沟通管理基础
1、引言：沟通无处不在
2、案例：沟通=沟+通
■ 为什么不能同舟共济
■ 建筑师的故事
3、请你解读
■ 我没有说你拿了我的钱包
4、什么是沟通
■ 沟通的含义？
■ 沟通的三大要素？
明确的目标
达成共同的协议
沟通信息、思想和情感
■ 沟通的两种方式？
语言
非语言
■ 非语言沟通的重要度
内容：7%
声音：38%
肢体：55%
■ 非言语性信息沟通主要形式
手势
眼神
脸部表情
姿态
声音
■ 沟通的过程模式
链式
轮式
环式
全通道式
Y式
■ 沟通方式
5、上对下沟通
■ 如何与下属沟通
对事不对人
为对方着想
以客观事实为依据
以日常观察为凭据
■ 上对下沟通技巧
■ 与下级沟通的前提和原则
良好沟通的必备前提
与下属沟通的注意事项
与下属沟通的原则
6、平行沟通
■ 平行沟通技巧
7、下对上沟通
■ 下对上沟通技巧
■ 与上司交流的关注点
■ 如何与上司相处？
8、正式沟通与非正式沟通
■ 正式沟通与非正式沟通区别
■ 沟通中的理性和情绪信息
双方情绪>理性
双方情绪=理性
对方情绪>理性
自己情绪>理性
■ 沟通距离
私人距离
常规距离
礼仪距离
公共距离
■ 沟通漏斗
想表达的
表达出来的
听到的
理解的
记住的
执行的
■ 案例：组织内信息的传递及流失
二、沟通模型及重要性分析
1、PMP:过程组与知识领域关系
■ 项目沟通管理
2、沟通管理过程
■ 沟通计划
■ 信息发布
■ 绩效报告
■ 利害关系者管理
3、沟通管理的主要内容
■ 依据
■ 工具与技术
■ 成果
4、沟通模型
■ 发送者
■ 编码
■ 媒介
■ 接收者
■ 解码
■ 反馈-信息
5、什么是有效沟通
6、有效沟通的六个步骤
■ 步骤一 事前准备
设定沟通目标
制定沟通计划
做好情绪和体力上的准备
■ 步骤二 确认需求
有效提问
提问的类型
封闭式问题
开放式问题
如何有效应用两种提问方式
■ 步骤三 阐述观点
阐述计划
描述细节
信息转化
■ 步骤四 处理异议
忽视法
转化法
太极法
询问法
ASH法
ASH：让异议灰飞烟灭
处理异议ASH方法
处理异议ASH演练
■ 步骤五 达成协议
感谢
赞美
庆祝
■ 步骤六 共同实施
积极合作的态度
按既定方针处理
发现变化及时沟通
7、从雁行理论看团队有效沟通
■ 从雁行理论看团队有效沟通视频
■ 雁行理论
■ 启示一：目标一致
■ 启示二：互相鼓励
■ 启示三：互相帮助
■ 有效沟通的团队特征
8、沟通与事业成功
9、沟通在项目管理中的重要性
■ 沟通的重要性
■ 沟通在项目经理工作中的重要性
10、游戏：迷失丛林
■ 故事梗概
■ 丛林中的14样物品
■ 丛林中的14样物品选择原则
■ 个人和小组排序结果
■ 专家意见
■ 有关讨论
■ 讨论结果总结
沟通管理--项目沟通管理实务一、常见问题及沟通技巧
1、分组研讨：每组提两个“工作或生活中沟通遇到的*困难和障碍”。
2、沟通本源
3、沟通中常见问题
■ 过滤
■ 障碍
4、沟通技巧-约哈里窗
■ 开放区
■ 隐藏区
■ 盲区
■ 未知区
5、“聽”的层次
6、同理心
■ 同理心倾听
■ 同理心的表达方法
■ 同理心沟通技巧通常分为四个等级
■ 同理心自检
7、全情倾听
■ 倾听的原则
■ 倾听技巧
■ 十种不好的倾听习惯
■ 倾听能力自我问卷(一)
■ 倾听能力自我问卷(二 )
■ 倾听能力自我问卷(三)
■ 你的答案对了吗：
8、人际沟通技巧
■ 心态与形象
■ 回应技巧，学会赞美
■ 巧妙对质
■ 适当引导，沟通中广交朋友；
■ 把握沟通的时间和空间，适当解释；
■ 有效反馈的技巧
■ 人际沟通注意事项
9、演练
每人给小组讲一个真实的工作或者生活上的沟通故事
二、项目干系人分析及策略
1、项目干系人
■ 项目干系人定义
■ 为什么要对干系人分析
2、项目干系人分析及策略
■ 项目组内部
■ 项目交付支持平台
■ 外部干系人
3、项目组内部
■ 核心团队的8个关键角色
大客户代表或 大客户经理
项目经理
研发PM
地区部或代表处行销产品经理
承诺管理 经理
技术团队
实施经理
■ 项目干系人
QC
设计工程师
备件货管
合同管理员
项目经理
工程经理
文档信息管理员
产品经理
■ 保证团队有效沟通的有哪些措施？
■ 项目核心团队成员工作任务列表
4、项目交付支持平台
■ 代表处工程部组织结构－ 建立均衡的左右手
项目管理团队
业务支撑团队
■ 代表处项目管理体系图
■ 项目交付支持平台
■ 公司总部、地区部PMO职责
项目管理制度、流程、模板、指导书发布
项目Chart发布
项目计划评审
重大项目周报收集
重大项目监控
项目问题解决推动
项目案例收集、评审、发布
项目后评估
■ 总部PMO织结构
三级 行政结构
五类 业务指导
■ 售前项目团队
系统部
市场代表
产品行销
产品营销
■ 合同交付管理团队
合同交付管理团队职责
公司合同交付管理团队职责
各产品线、功能部门和地区部合同交付管理团队职责
■ 地区部行政支持平台
■ 代表处行政支持平台
5、外部干系人
■ 客户
客户组织结构
PM与客户
客户沟通－工程服务条款澄清
客户沟通－合同谈判
客户沟通－例行汇报
客户沟通－例外事件汇报
客户沟通－处理客户投诉
客户沟通－作正式报告
客户沟通－参加会议
客户沟通－电话接触
客户沟通－日常拜访
客户沟通－客户应酬
■ 监理
■ 代理商
PM与（客户）代理商/监理
■ 供应商
■ 分包方
■ 合作公司
PM与分包商、合作单位
三、项目沟通管理计划制定
1、沟通管理计划内容
信息干系人
信息需求
信息沟通方式
沟通频率
问题升级方法
会议、报告、文档
2、确定信息需求干系人
3、确定信息需求内容
3、确定信息汇报频度/形式
4、确定信息汇报关系
5、制定沟通管理计划
6、信息通报表
演练：制定沟通管理计划
四、“六步一法”沟通介绍
1、华为公司项目管理简介
■ 华为项目管理的发展历程
萌芽阶段
发展阶段
成熟阶段
升华阶段
■ 项目三重制约
■ 项目的三重目标
2、项目沟通在华为项目管理六步一法
■ 项目沟通在华为项目管理六步一法中的位置
■ 明确目标,范围确认
流程
交付成果清单
■ 项目重大里程碑确认
流程
交付成果清单
■ 项目活动分解准备工作计划
流程
交付成果清单
■ 质量控制实施指导书
流程
交付成果清单
■ 项目进度计划站点计划
流程
交付成果清单
■ （区域）分项目组运作
流程
交付成果清单
■ 项目沟通策略
流程
交付成果清单
冲突管理
1、项目冲突概念
■ 什么是冲突
■ 看待冲突的两种对立观点
传统观点
现代观点
■ 冲突的分类
建设性冲突
非建设性冲突
■ 冲突的特点和作用
■ 冲突与绩效的关系
■ 自检
根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。正面作用、负面作用
2、项目冲突来源
■ 项目资源冲突
■ 成本费用冲突
■ 技术冲突
■ 管理程序冲突
■ 项目优先权冲突
■ 项目进度冲突
■ 项目成员个性冲突
3、冲突管理
■ 冲突的处理方式
■ 冲突处理适合的情况
■ 冲突的解决方案1——竞争或强制
特点
适用场景
■ 冲突的解决方案2——回避或撤出
特点
适用场景
■ 冲突的解决方案3——调和或迁就
特点
适用场景
■ 冲突的解决方案4——妥协或折衷
特点
适用场景
■ 冲突的解决方案5——解决问题或协作
特点
适用场景
4、项目生命周期中各阶段的冲突分析和解决方案
■ 项目进程中平均冲突强度
■ 项目寿命周期中的冲突的相对分布
■ 项目启动阶段
冲突强度分析
冲突特征分析
解决方案
■ 项目规划阶段
冲突强度分析
冲突特征分析
解决方案
■ 项目实施阶段
冲突强度分析
冲突特征分析
解决方案
■ 项目结束阶段
冲突强度分析
冲突特征分析
解决方案
■ 项目冲突来源的关键点汇总
■ 项目冲突解决方法使用频率
■ 冲突解决方式的效果评价
■ 时间管理与冲突管理四象限法则
练习：团队冲突的解决方案
案例分享：变革过程中的沟通
1、变革阶段与沟通
■ 使变革的努力陷入困境的共同反应和基本原因
■ 交流需要分享观点，对信息实行共享
2、有关变革沟通的三段论
■ 解冻阶段的沟通
变革“松土”－IPD大型培训
“变革”松土－学习心得评比
学习要求
“变革”松土－宣传画设计张贴
“变革”松土－《管理变革报》创刊
“变革”松土－研发体系《IPD管理思想培训》
“变革”松土－培训效果
■ 变革实施中的沟通
明确变革的需要
现状诊断-工作内容
现状诊断-大型研讨
研发管理诊断报告
产品研发管理改善沟通计划
流程设计-交付件评审
取得的成果-概述
自我批判阶段
培训和改进阶段
考试和竞赛阶段
IPD变革过程
■ 再冻结阶段的沟通
推行运行组织建设
推广运行项目组织保障
专门成立IPD推进部，并对其职责做完整定义
IT固化
3、变革沟通对象分析
■ 员工对变革的理解
普通者
抵制者
推动者
■ 来自中层的变革
创意者
传达者
安慰者
协调者
■ 来自高层的变革
角色模范者
沟通者
激励者
4、变革中的内外部沟通
■ 变革中的内部沟通
■ 变革中的外部沟通
外部沟通的方式和策略
与客户沟通
与新闻媒体沟通
