【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD?Integrated?Product?Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
■ 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
■ 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
■ 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
■ 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
■ 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
■ 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
■ 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核?团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程大纲】
课程总目录
1、企业在产品研发中面临哪些问题？
2、解决研发问题的*方法论是什么？--IPD
3、组织设计
4、产品开发流程
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
上市场阶段
生命周期阶段
5、预研与技术流程
一、企业在产品研发中面临哪些问题？
1、未形成正确的、系统的研发理念
■ 系统意识
■ 投资意识
■ 客户意识
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
■ 产品方向不明确
■ 缺乏主动的产品规划
■ 产品开发缺少产品平台支撑
■ 缺少制造管道管理
3、研发流程流于形式
■ 流程与实际脱节
■ 流程可操作性差
■ 异步并行的端到端开发流程缺失
4、在开发过程中缺乏投资决策评审
■ 无决策机制
■ 没有设置DCP点
■ 高层对技术干预太多
■ 反对缺少沟通的决策机制
5、产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失
■ 产品与技术开发未分离
■ 缺乏技术规划
■ 缺乏技术开发组织
6、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
■ 无统一目标
■ 官本思想
■ 协作困难
■ 缺乏有效的项目运作机制
7、我们以为的需求不是客户真实需求
■ 客户不会为研发的闭门造车买单
■ 一线人员是客户声音失真的传话筒
■ 以领导的要求替代客户的需求
8、想用一款超级产品通吃天下
■ 只有超级产品才能与竞争对手比拼
■ 特性越多，亮点越多，才越好卖
■ 质量、进度是研发的事情，我们只要功能
9、职能部门架空了产品经理和项目经理
■ 谁手上有资源，谁就有权
■ 每个部门都认为自己做得很好了但产品就是不成功
■ 基层员工只对部门领导负责
10、公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能
■ 把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”
■ 多项目管理下会哭的孩子有奶吃
■ 项目经理的三无一有
11、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
■ 工作量估算不准
■ 集成计划可执行性差
■ 项目各环节质量把控不足
■ 矩阵管理职责不清
■ 风险评估不足
■ 缺乏有效沟通
12、产品质量不稳定，修改频繁
■ 以牺牲质量换取重头再来的时间
■ “自扫门前雪”是为了更好的推卸责任
■ 质量部成了对立的部门
13、缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
■ 每一个项目都从造轮子开始
■ 共性问题重复出现
■ 技能和经验没有传承和分享
14、研发管理“后继乏人”
■ 技术型主管管理能力不足
■ 有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
■ 项目经理不对项目负责
案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例
二、解决研发问题的*方法论是什么？--IPD
1、解决研发问题的*方法论是什么？--IPD
2、IPD的概述
■ 什么是IPD
■ 为什么用IPD
■ IPD的核心思想
■ IPD给企业带来的好处
案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果
3、IPD的框架
■ 产品研发管理体系演进的路标和级别
■ 各级别的主要特征
■ IPD框架的全景图
■ IPD流程概览
三、组织设计
1、组织结构类型
■ 职能型
职能型示例
■ 弱矩阵
■ 平衡矩阵
平衡矩阵示例
■ 强矩阵
■ 项目型
项目型
混合型
2、组织设计要实现六大分
■ 业务线与资源线的分离
■ 市场体系与销售体系的分离
■ 产品开发与技术开发的分离
■ 产品设计与产品实现的分离
■ 开发与测试验证的分离
■ 职能的决策、管理与执行分离
3、业界标杆跨部门的核心小组团队模型
4、业务线几种常见的跨部门团队
■ IRB
■ IPMT
■ PMT
■ PDT
■ LMT
■ TDT
5、IPMT&PDT职责及运作机制
■ IPMT职责
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
■ PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
四、产品开发流程
1、端到端拉通的结构化产品开发流程
■ IPD流程层次结构
示例：JS公司新产品开发流程概览
2、集成产品开发一级计划
3、IPD六个阶段流程
■ 概念阶段主要活动
接受项目Charter和组建PDT
项目开工和制定概念阶段计划
共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1
各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略
共同开发概念决策评审材料：
初步的业务计划和E2E 2级项目计划
概念决策评审
■ 计划阶段主要活动
确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工
共同制定计划阶段计划
系统设计和规格制定、进行技术评审2
概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划
共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同
计划决策评审
■ 开发阶段主要活动
开发阶段开工
开始EC发布管理
详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4
SDV和技术评审4A
SIT和技术评审5
非研发功能领域的持续活动
■ 验证阶段主要活动
SVT和内部认证/标杆测试
BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2
技术评审6
提供最终产品配置给定单履行
开始执行ESP
发布准备评估
准备可获得性决策评审材料
可获得性决策评审
■ 发布阶段主要活动
产品发布
支持ESP客户
执行客户过渡计划
制定生命周期管理计划
评估与IPMT签订的合同
■ 生命周期管理阶段主要活动
经验教训总结
考评PDT绩效并解散PDT
产品维护转移到维护
组建LMT
生命周期维护
制定产品及客户过度策略
生命中止决策评审
4、流程设计的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
五、预研与技术流程
5.1、预研与技术的重点内容
1、预研与技术的重点内容
2、基于技术货架的分层交付
■ 核心技术、关键技术
■ 组件
■ 子系统
■ 产品平台
■ 基线产品
■ 定制产品
■ 解决方案、服务
3、SE的主要工作职责
4、产品与技术关系树
5、产品开发与技术开发的区别
6、技术开发的特点及管理上的差异
7、技术开发如何支撑产品开发
8、技术管理体系相关团队（示例）
9、平台与技术规划组织设置
5.2、技术规划
1、技术规划流程——与产品开发流程的关系
■ 技术规划流程
市场分析
产品分析
技术分析
技术项目分析
技术项目管理
2、市场分析
■ 市场分析概述
■ 市场分析示例
■ 市场分析路径示例
3、产品分析
■ 产品分析概述
■ 市场产品分析表示例
■ 产品分析示例
■ 产品分析路径示例
4、技术分析
■ 技术分析概述
■ 产品技术分析表示例一
■ 产品技术分析表示例二
■ 技术分析路径示例
■ 技术层详细路线图(示例)
5、技术项目分析
■ 技术项目分析概述
■ 技术项目分析示例
■ 技术项目分析路径示例
6、技术项目管理
■ 技术项目来源
■ 技术项目类别
■ 明确技术项目之间的相互依赖关系
■ 产品的版本管理
■ 技术项目优先级排序
■ 技术项目路径及资源匹配
■ 技术规划报告（示例）
■ 技术/平台项目Charter开发流程
讨论交流：技术规划演练
5.3、技术开发
1、预研与技术开发流程
■ 预研与技术开发流程设计
■ 技术开发流程阶段概述
■ 预研与技术流程袖珍卡-业务流程
■ 预研与技术流程袖珍卡-功能部门流程
■ 预研与技术开发流程——项目交付
■ 预研与技术开发流程——验收阶段
■ 从技术开发过渡到产品开发
技术开发要适当提前
平台和技术的迁移
迁移策略与计划
■ 中小技术项目操作指导
■ 预研与技术开发流程——流程裁剪
■ 技术项目评审
技术项目评审——评审点
技术项目评审——多个DCP
技术项目评审——评审组织
■ 如何改善对技术开发的管理？
六、输出任务
各组长与组员输出参加培训后要改进的*3任务
分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。
