第一章、顶层思考：人才战略的整体规划与典型问题（TTSC价值链与十二大典型问题）
² 开篇案例：某中小企业面对的挑战
² 开篇问题、业务与人才的双维度
² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑
² 案例场景：三个人才问题与现实性思考
² 中小企业案例中的人才管理基本逻辑
² 参考：人才管理的基本过程（TTSC价值链）
² 反求诸己1：人才战略的诊断工具图
² 反求诸己2：中国企业人才管理十二大典型问题
第二章、战略性的人才标准：我们怎么看人、如何判断人（五条关键选人建议）
² 参考：曾国藩的“人才素质模型”（正反对应）
² 关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的
² 看人方向：给一把手的五个选人建议
² 操作策略A、社招看能力，校招看学历
² 延伸建议：一把手成为“首席面试官”，实施“雁过拔毛”策略（掠夺候选人智慧）
² 操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）
² 延伸：你此刻的选择是什么？
² 结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑
² 操作策略C、战时用才，常时用德
² 操作策略D、“德不配位”的标准及处理方式
² 提示：“德不配位”的三种表现与处理建议
第三章、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？（人才供应链的四个维度）
² 中小企业面对的现状及三大关注点（人才意向及工信部分析）
² 3.1、形象牵引：雇主品牌问题
² 案例：东莞某企业“龙椅”事件
² 案例：飞鸟尽、良弓藏：广州某公司老板一块钱打发高管事件
² 案例：企业雇主品牌的窗口：员工要“猝死”
² 员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？
² 雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）
² 一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传
² 千万不要走偏了：绍兴某公司搞选妃式招聘
² 反求诸己3：雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）
² 3.2、全盘思考：渠道在哪里
² 三个角度考虑中高级人才来源
² 对案例关键人才来源的建议（老板亲身参与，HR推动执行）
² 案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？
² 案例：你情我不愿，如何开展人才交流？
² 图表：内部人才交流的推动机制
² 动态人才交流的两个方向、六种类型
² 反求诸己4、思考我公司的人才供应链
第四章、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长？（三段论与极端加速法）
² 培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）
² 4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略
² 案例：通过正确的辅导提升员工
² 工具——员工能力提升的铁三角(Piper）
² 反求诸己5：我的团队赋能计划
² 老板或业务骨干“倒不出来”怎么办：管理者都需要掌握的“教学四步法”
² 工具：管理者都需要掌握的“教学四步法”
² 4.2、二段、加速化培养，精英战场
² 加速化培养的策略：四句箴言
² A、传帮带：口诀——再一再二不再三
² B、任务锻炼、适合的锻炼点
² 师带徒的激励系统设计
² 4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐
² 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程
² 极端加速法的后段思考：学中干、干中学
第五章、战略性的激励与保留——立足现在、放眼未来地打造激励系统
² 5.1、立足现在，提高人才的满意度
² 立足现在A、多样性——总报酬模型
² 有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题（公正）
² 立足现在B、发展通道的设计问题（公平）
² 通道做宽：华为、天美艺等组织的双通道
² 通道做细：宽带薪酬与职务序列
² 通道做快：能力+资源+持续
² 通道做活：让岗位变活、灵活切换
² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
² 5.2、放眼未来，绑定人才忠诚度
² 关键人才管理案例
² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）
² 放眼未来：打造组织的人才绑定
² 组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）
² 反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么
² 共勉：“首席人才官”的八项用人关注点
² 这个时代，是领袖驱动的时代，你的成长，就是企业的成长
