课程目标：
为适应金融互联网化和互联网金融的兴起，以及利率市场化对传统银行业带来的颠覆，帮助银行管理者在互联网+时代完成心智模式的创新。
课程大纲：
互联网+时代银行管理者心智模式创新 培训内容：
一、改善、创新篇（改善心智模式、增强问题解决能力）
二、责任、绩效篇（主动担责、增强内驱力和执行力）
三、诚信、和谐篇（诚信、友善和合作意识）
一、改善、创新篇（改善心智模式、增强问题解决能力）
1、互联网+时代银行服务创新 管理的依据是规矩，规矩在哪里？规矩在规章、制度、流程、标准。 其实，规矩在人的心里，管理，归根到底是对人心的管理。管理的真谛就是让人在状态。 在状态：责任在心，担当在行。 彼得.圣吉提出的学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。 不创新对我们有什么坏处？创新对我们有什么好处？现在我们创新有什么问题？ 创新的目的是让人快乐。 企业的使命是让员工及其家人健康幸福，让客户感动。 怎么创新？ 幸福指数的三个方面：
一是对生活和事业的满意感; (戒而不贪，生出满意感)；
二是对心态和情绪的愉悦感; (定而不嗔，生出愉悦感)；
三是对人际和社会的和谐感。(慧而不痴，生出和谐感)。 大环境无法选择，小环境自己创造。 在互联网的时代，传统企业遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战，为了应对这种挑战，传统企业首先要做的是改变心智模式，具备互联网思维，这是转型成功的必要前提。
互联网思维，对企业而言，其实就是对互联网时代企业生存发展的思考。它是指在互联网、移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值等整个商业生态系统进行重新审视的世界观、人生观、价值观和方法论的心智模式。
互联网连接一切 从最初的信息对接人：百度，门户网站搜狐、新浪基本垄断了；紧接着商品的对接，把商品卖给顾客，阿里、京东全都垄断了；人的对接，人与人的交流：QQ、微信是主流，基本垄断；服务对接，现在还没有哪家公司做得非常优秀。
案例1： 迪斯尼是销售快乐的，为了方便游客，他们在游乐排队的各处标上了各处需要等候的时间，等到他们排到时会发现其实并不需要那么多的时间，这给他们一个小小的惊喜，而不会让他们等得没有耐心，非常善解人意。迪斯尼训练他们的清洁工，学会使用各种型号的照相机，是因为到迪斯尼来游玩的游客如要照合影，就得找人帮忙，游客最容易看到的工作人员，可能是清洁工。这样，一旦游客请清洁工帮忙，他们不会说：“Iamsorry”，而相反会主动说：“CanI helpyou？”这对我们银行网点营业厅有什么启示？我们可以有什么改善和创新？ O2O和B2C、C2C的区别：O2O是在线支付，购买线下的商品、服务，再到线下去享受服务。 消费观的变化：功能式消费、品牌式消费、体验式消费 人（people）、实体证明（physical evidence）、过程（process） 在职场上，员工见到顾客要微笑，这是规范，在完全没有规范时它可能会消失；但在你强制它的情况下，比如要求员工必须露出五颗牙齿，它就会大打折扣。换个角度，如果所有员工都沐浴在喜乐祥和的环境里，心里有喜乐的心境，看见顾客时自然就有那种笑容。反而你的这种强控制会出现问题。 绽放、焕发、灿烂；沉浸、沐浴在、洋溢在；快乐工作，认真生活 服务就是给自己增加更多的麻烦，给客户带来更多的方便。 我们为什么要做我们现在所做的事？我们为什么要以现在的方式做我们所做的事？根本性的再思考、关键性的再设计——再造的代表人物〔美〕迈克尔.海默 杰姆斯.钱皮 我们所说的VIP，不是一般意义上的“贵宾”（veryimportantperson）,而是指“个体”（veryindividualperson）。
客户们最渴望的：
1、尊重我们；
2、把我们当做独一无二的个体来对待；
3、让我们有特别的感觉；
4、精通专业。 WIN，是“当下身边最重要的事情”（what’simportantnow）首字母的简写。顾客的所需、所想以及他们的顾虑，通通都是当下身边最需要你关注的。情感因素是客户服务的精髓。 关于银行网点营业厅的思考。 道——思路、术——方法、器——工具
服务流程化：
第一、有形化：标准化的行为流程文件与图形化文件；把行为环节进行高度精细化；将精细流程进行信息化管理，把线上管理与线下管理有机结合，提升规范化水平。
第二、价值分析：站在服务对象与服务提供者的角度进行分析，四个象限：
（1）双方都感觉良好的，要保持；
（2）双方都感觉是问题的，就要摒弃或者做重大革新；
（3）服务对象感觉良好而服务员感觉不好的，需要进行内涵分析；
（4）对于服务员感觉良好，而服务对象感觉不好的工作需要进行服务设置的调整。 按照服务八层级价值（初级：认知、易得、便用、及时；中级：尊重、一致；高级：默契、惊喜）进行分析，要确保服务流程中基本不出现属于初级服务层次的问题，将服务质量稳定在中级层次，并尽量创造机会使得服务在高级层次中经常有所表现。 流程规范化、操作标准化、管理精细化、考核制度化
2、互联网时代银行管理创新 在旧地图上是发现不了新大陆的。 惰性、惯性、习惯、定式、定势 不忘初心，才能始终——华严经 初心：保持开放心态，抛弃先入之见。 陈志云：互联网思维的十大特点：
(1)变化无常，无常识、超常规、不确定，经典战略理论被挑战；
(2)微创新、迭代创新、持续创新、颠覆创新，成功企业边缘化；
(3)依靠信息不对称的盈利模式终结，去中间化趋势明显；
(4)时间、空间界限模糊，穿越、跨界、混搭；
((5)盈利模式更关注生态、平台、流量、黏性、免费模式、众筹模式；；
(6)长尾理论、市场超细分、个性化、定制化、精准营销；
(7)用户思维更强调公测、大数据、价值体验；
(8)产品思维更强调简约、极致、口碑、单品海量；
（9)自媒体、粉丝、社群、自组织、社会化；
（10)人文精神、人文情怀，愿景、使命，世界观的重新审视。 下一个恐龙将是银行——比尔.盖茨 银行的主要业务有两块：一块是利差业务，一块是支付业务。在利差业务中，中国所有银行的存款利率和贷款利率，都是国家统一规定的。以一年期为例，2014年，全中国的银行的一年定期存款利率都是3%，一年贷款标准利率是6%。银行的利率差是在3个点左右。虽然银行有“上浮”的权利，但是上浮最高30%，也就是一年期贷款，利率最多是7.8%（6%*130%）。2015年5月份，央行已将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.3倍调整为1.5倍。看此趋势，存款利率完全放开，已为时不远。余额宝之类的产品造成了事实的存款利率市场化。 阿里小贷之类的产品贷款利率市场化（以订单贷）为例，每日贷款利率万分之五（相当于年化18%），与信用卡利率相同。每个客户（淘宝卖家等）平均每年的贷款次数为30次，平均每次占时间为4天，共计120天。阿里宣布，阿里小贷的全年实际融资利率成本为6.7%。这个数字已接近央行一年期贷款基准利率，目前为6%。
只有少数大企业才能从银行以基准利率融资，小微企业常用的小额贷款公司和民间借贷，年化利率在20%左右。阿里小贷产品利率多在日息万分之五左右，换算成年化利率大约18%。从18%到6.7%，这中间发生了什么？ 阿里巴巴解释说：很简单，让小微企业需要钱时可以顺畅拿到钱，不用钱时可随时还回来。也就是说，小微企业全年都需要周转资金。如果向银行贷款，可能一借就是一年，但是资金不断在周转，账上也常常会有余额。阿里小贷创立数据加网络的模式，通过数据挖掘小微企业信用，全年无休服务，用户申贷、支用、还贷均可在网上完成。大多数微贷产品，支持随借随还，一日计息。这样一来，虽然年化利息18%，但是一旦有回款就把钱放回阿里巴巴，停止计息，阿里巴巴平均只收123天利息。这样算起来，年化实际率，只有6.7%。 基于大数据，沟通效率的极大提升，贷款可以像存款的“随存随取”那样，做到“随贷随还”。让大量在企业端无谓占用的资金，回笼到阿里，再次高效率地流转起来。阿里小贷通过少量多次的方法，使资金运行效率非常之高，帮助小贷用户，事实上降低了融资成本至6.7%。 2013年阿里小贷全年新增投放贷款1000亿元。截至2014年2月中旬，阿里小贷累计投放贷款超过1700亿元，服务小微企逾70万家，户均贷款余额不超过4万元，不良率小于1%。当然，阿里小贷仅限于电商用户，帮助70万商户解决了贷款问题。 除了存款、贷款业务外，银行的另一项关键收入，就是支付，并通过支付，收取佣金。信用卡就是典型的例子。信用卡为用户提供了付款的方便，商家为此付出一定比率的刷卡佣金。支付宝作为淘宝的一个重要的支撑体系已经发展了很多年，支付宝是最著名的第三方支付，主要解决了在电商和其他的一些场景的“远程支付”。另外，拉卡拉，通过在手机上加装一个小小的设备，把手机变为POS机，解决了包括收银在内的很多场景的“近场支付”。 2013年上半年，第三方支付的规模，到达了6.9亿；2013年下半年，微信支付开始迅速地积累用户规模。
2014年春节，微信红包帮助微信支付绑定用户信用卡达1亿张，把支付宝前8年的事情全做了。支付宝和微信支付，是用快的打车和嘀嘀打车做工具，来抢占一个重要的支付场景，占据越来越多的支付场景。 颠覆的产生，不是因为动了银行的蛋糕，而是抓走了大众支付的通道。银行、信用卡被管道化，慢慢沦为支付宝或者微信支付平台上的内容提供者，整体平台基石已经被彻底挪空。在越来越多的支付场景中，用户会在支付宝、微信支付中二选一，对普通用户来说，选哪家银行的信用卡，已经变得越来越不重要。只有一点：能够和支付宝、微信支付绑定即可。这就叫做管道化。当然，要和发卡行分钱。 腾讯、阿里进一步拿到银行牌照必然会发行“支付宝储蓄卡/信用卡”和“微信支付储蓄卡/信用卡”，把大家的工资每月自动吸收过来，通过可以赚钱的余额宝、腾讯理财通管理起来，需要买东西的时候，通过支付宝、微信支付直接完成。传统信用卡对很多人来说，就真正多余了，会从主要支付手段，沦为以备不时之需的手段。 把电子商务的行为数据转化为他们的信用数据，通过互联网的手段为小企业、创业者提供信贷服务。
金融业务：包括支付宝、小微贷款、网络担保等业务。支付宝全年超过4万亿元。2013年，上线不过5个月的余额宝规模突破1000亿。在不到一年的时间里聚合了超过8000万用户的小额资金。 支付宝年交易金额接近4万亿，占中国整体社会消费金额的六分之一，其中阿里移动支付日交易笔数达到2500万笔，逐渐提高交易金额和笔数的占比。
阿里：年收入超过600亿，净利润超过250亿，现金储备超过50亿美金。银联：年收入不足130亿左右，净利润20亿左右，净资产不到150亿人民币。 阿里巴巴就是在运营一个生态系统，首先做的是一个底层的基础设施：信用体系、支付体系、交易体系、物流体系。在打造诚信、安全的电子商务生态环境的过程中，培育出了满足各种交易类型的网上交易平台生态系统。 阿里主导的网商银行在6月26日正式开业，首批五家民营银行（浙江网商银行、深圳前海微众银行、上海华瑞银行、立温州民商银行及天津金城银行）试点已全部落地，民营银行与传统银行之间的对垒正式拉开大幕。在利率市场化改革向深水区推进。网商银行提出“无微不至”的口号，希望在5年内服务1000万中小企业。 马云在开业仪式上讲述了自己在1992年创业融资失败的经历，“我那时候创办一家小企业‘海博翻译社’，为借3万块钱，我花3个月时间，把家里所有的发票凑合起来抵押，还是没有借到。马云表示，希望网商银行能够真正做到无微不至、与众不同，真正做到有担当、有情有义，能够帮助到需要金融服务的中小企业。 蚂蚁金服董事长兼CEO彭蕾在开业仪式上发表了对于这家新生银行的期待。
第一，网商银行的考核目标不是资产规模、利润率，最看重的是服务的中小企业客户数和海量消费者。希望在5年内服务1000万中小企业和数以亿计的普通消费者的目标。如果按照传统的方法，是难以企及的，因此需要在方法上有更多创新。同时我们还看中客户忠诚度，希望这家银行可以伴随几代客户一路走下去。
第二，期待从业务模式本身出发，以信用数据为基础，在开展业务的同时，记录点滴信用，缩小城乡差距。
第三，普惠金融是网商银行一直践行的方向。希望可以利用互联网技术、云计算、大数据将普惠金融的公益属性和商业属性得以有效区分，这样才能更有效率地解决借贷双方的错位与不匹配。
第四，小银行，大生态。不管是数以亿计的消费者还是广袤的农村市场，都绝不是一家金融机构或者几个金融机构可以覆盖的。网商银行是平台化的，网商银行的金融云技术能力、基于大数据的风控能力会开放给其他金融机构，大家一起来服务好客户，贴近普通人和小微企业，做令所有人感到骄傲的银行。 如马云说，中国和世界不缺一家银行，缺的是为小微企业和消费者服务的银行，网商银行将专注于此，单笔贷款额度不超过500万人民币。这是中国第一家开在“云”上的银行，只有APP没网点、没有信贷员、核心系统跑在“云”上、放贷由机器和大数据决定而不是人……这些都是网商银行的特征。和传统银行庞大的信贷员队伍相比，没有经营地域限制的网商银行将只有300名员工负责将服务覆盖全国。而其中的2/3为数据科学家。 在网商银行，众多业务将由机器和大数据来完成，依靠大数据来获取客户，做风险甄别。在大数据这个“超级大脑”的帮助下，放贷款的将是机器，而不是人。未来在网商银行贷款，3分钟在电脑上填写并提交贷款申请，1秒钟之内贷款发放到账户，过程中零人工干预。蚂蚁金服目前已与2300多家农村金融机构联通，一方面为农村用户开通线上支付通道，方便他们线上、线下购买生活、农资用品的支付需求；另一方面对接金融机构和农户，为农户提供消费、农资购买等信贷需求。 出乎意料的数据是，通过手机购物的农村网民占比高达64.2%，使用电脑购物的只占32.9%。通过移动购物、移动支付、移动理财所逐步形成的移动端金融习惯，已经为网商银行在农村市场的快速成长打下了比较坚实的基础。借助微信的高覆盖率和活跃度，微众银行同样可以借助微信和手机QQ实现海量的用户转化。
余额宝等互联网金融产品,前期已经充分展示了互联网企业的产品创新能力和对移动端用户与资金的快速聚合能力。移动端综合金融服务产品的快速崛起已经赢得了用户口碑，用户规模达数亿。包括P2P、众筹、理财市场在内的互联网金融新形态产品的涌现，都在不断接管移动端前端金融服务市场。 传统银行与用户之间的距离正在疏远。目前支付宝注册用户3.5亿，微信支付用户4亿，并都具有传统银行储户或者说是客户所不可比拟的黏性、活跃度，以及大数据沉淀。微众银行和网商银行走向前台，意味着这两个庞大互联网金融流量入口正式具备了构建新金融生态的能力，而不用再看传统银行的脸色行事。 创新就是怀疑颠覆 新常态我国面临经济放缓、消化产能过剩任务繁重、内生动力不足等困难，尤其是当增速换挡期、转型阵痛期和改革攻坚期这三方面相互作用后，更增加了宏观调控的难度。中国经济的结构性问题较突出，前期累积的失衡因素迫切需要调整，优化经济结构将成为中国改革的新常态。
要着力围绕产业链部署创新链、围绕创新链完善资金链，聚焦国家战略目标，集中资源、形成合力…要着力以科技创新为核心，全方位推进产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新，把创新驱动发展战略落实到现代化建设整个进程和各个方面。 创新是一系列微创新、迭代创新、持续性创新、颠覆性创新（破坏性创新）的探索与实施；也是一系列试错的过程。 守正用奇，凡战者，以正合，以奇胜。 原创、再创、整合。
原创：自主创新 穆罕默德·尤努斯(MuhammadYunus，1940年6月28日－)：孟加拉国经济学家，孟加拉乡村银行（GrameenBank，也译作格莱珉银行）格莱珉银行的创始人，有“穷人的银行家”之称。穆罕默德·尤努斯开创和发展了“微额贷款”的服务，专门提供给因贫穷而无法获得传统银行贷款的 创业者。2006年，“为表彰他们从社会底层推动经济和社会发展的努力”，他与孟加拉乡村银行共同获得诺贝尔和平奖。 再创：学习、借鉴、模仿、超越 整合：1912年，美国经济学家熊彼得提出：整合就是创新。整合就是对原有的生产要素和生产条件，进行新的组合，建立新的系统，产生新的价值。（滴滴打车） 全球最大的出租车公司UBER没有一辆出租车。全球最热门的媒体Facebook没有一个内容制作人。 全球最大的住宿服务商Airbnb没有任何房产。全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存。 整合的特点：
第一、不仅是对新的资源的整合，更是对原有资源的整合；
第二、不仅是对有形资源的整合，更是对无形资源的整合；
第三、不仅是对自身资源的整合，更是对社会资源的整合；第四、不仅是优化配置，更是系统放大。 核心能力：1990年美国的两位学者加里.哈默和普拉.哈拉德在《哈佛商业评论》上第一次提出了核心能力的概念：一是工作组织与价值传递的能力；二是对组织内外资源的整合能力——价值传递、资源整合 你恨不得通过你的产品和服务，每天都让用户感知，让用户感受到你的存在，让用户感受到你的价值。不是你做了什么，而是用户感受到了什么。同理心，就是进入并了解用户的内心世界，彼此可以感同身受的心。 跟随者如何战胜领先者？ “你必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的身份出现在顾客面前。换言之，不要试图变得更好，但要试图变得不同。” ——《22条商规》 单点突破：不求全能冠军，但求单项第一；不求全能冠军，但求逐项领先 案例分析2：开一个饭馆，至少要考虑以下五个方面：
第一、菜肴可口，或者说菜肴有特色；
第二、价格合理，价格合理不等于价格便宜，而是物其所值、物超所值；
第三、服务到位，
第四、环境舒适，或者环境整洁，或者装修美观；
第五、市口适当，以前我们常说市口
第一，一步三市，现在，只要饭馆开得好，远一点也无所谓，只要驾车方便，只要有停车场。所有这五个方面，都要及格，假如是五分制，那么都必须是三分，三分是过得去，否则饭馆就开不下去。但是，都是三分生意肯定不会好，必须要有一个五分，一个四分，五分起控制作用，四分起影响作用。控制作用指的是，因为被打五分的那一点，在人们产生具体欲望的那一瞬间，人们首先会想到它，就好像控制了人们的脑袋。四分起影响作用，影响作用指的是，它好比是参照系，直接影响人们对其它各个方面的判断。 海底捞五分打在哪里？五分打在服务。很少听到有人说海底捞东西好吃，但提到海底捞，人们都会说海底捞服务好。我们去餐馆，核心价值是菜肴，服务只是附加价值，海底捞的附加价值超过了它的核心价值，恰恰是它的附加价值——服务，成了人们选择来海底捞就餐的理由和根据。海底捞四分打在环境，但不是物理环境，而是人文环境，海底捞员工的绽放和灿烂，他们的积极、热情和主动所形成的营造和构成氛围和环境，才是别的餐馆很难企及的。
（1）海底捞的服务及其文化对我们银行网点营业厅服务有什么启示和借鉴？
（2）“单点突破”和“蓝海战略的加减乘除”对我们银行又有什么启示和借鉴？ 竞争力就是把自己区分出来的能力。 品牌就是消灭混淆 功能是标配，情感是强需；互联网品牌用情怀来关联，情感体验超过功能体验。 用不同的方式做同样的事 新加坡航空公司把强化航班服务作为核心内容，大力提倡进取向上的精神风貌，通过新加坡航空公司空中小姐所具有的亚洲年轻女性的自然温馨、娴雅文静的魅力，修长的身材与富于民族特色的服饰的完美结合，聪慧的天资体现出的坦诚待人，温文而雅，为公司的长期理念“航空旅行是浪漫之旅”提供支持证据。新加坡空公司航把“低成本，高效益的卓越服务”的价值观，融入到一个独特的、自我强化的动态体系中。
这个动态体系有五大支柱：
一、严谨的服务设计和开发；
二、全面创新；
三、低成本、高效益理念；
四、员工的全面发展；
五、战略协调效应。 营销就是使顾客购买我们的产品和服务成为必然，营销管理所做的一切，说到底，就是给顾客更多的理由和根据购买我们的产品和服务。 创新驱动、转型发展、合作共赢
