第一单元：成为领头羊—从管理思维迈向领导思维
Ø 领导与管理二者的功能与差异
n 管理：保持与控制—避免意外的发生（执行）
n 领导：创新与改变—主动让事情发生（激发）
Ø Vuca时代对组织提出的挑战要求
Ø 95后员工的特点与需求变化
Ø 领导力与管理力的成长路径
n “控制者”成为“引领者”的五个阶段
Ø 领导者的两大权力—职位权力（畏）、个人权力（敬）
Ø 领导者影响力的七大来源与修炼途径
Ø 管理者如何“立威“取“信”
“罚上立威”“亲下得人”“赏小取信”
工作管理篇
第二单元：目标管理与绩效面谈
1. 如何设定科学有效的目标
Ø 设定目标的重要性与价值：为什么需要制定目标？（不是额外工作、不是形式主义）
Ø 从哪里找目标？科学的工作目标三大来源
Ø 如何分解职能部门的工作目标？
Ø 寻找关键衡量指标的QCDMS法
Ø 目标的衡量标准如何设定
2. 目标设定单的填写与管理实施要点
Ø 目标设定单详解
Ø 目标设定单中的1、2、3、4、5、6策略口诀
Ø 测试演练：填写工作中的目标设定单
3. 目标评价—绩效面谈的流程方法
Ø 视频学习：面谈之前的准备工作（经理与部属各自的准备清单）
Ø 绩效面谈十步法
Ø 绩效面谈中的沟通技巧
Ø 如何进行绩效反馈辅导
人员激励篇
第三单元：因人而异的激励策略
1．激励的源头与新生代员工的需求
Ø 案例讨论：激励的源头与目的
当员工需要的时候，都重要；当员工不需要的时候，都不重要。
Ø 激励的误区：缺少对象思维、缺少有效沟通
Ø 需求的特征：因人（麦克莱伦）、因时（动态需求）、因环境而异（情境）
Ø 个体需求产生的4层逻辑
2. 盖洛普敬业度测量与激励策略
Ø 格林公司员工需求调查，什么是今天员工最需要的？
被欣赏、被理解、有参与感VS高工资、岗位提拔
Ø Q12敬业度测量与激励方法
Ø 敬业阶梯与四大敬业需求
Ø 管理者常用的12种非物质激励的手段
3. 如何激励不同类型的团队下属
Ø 工作中团队成员人际风格的区分
Ø 四种类型部属的特征与需求
Ø 团队管理中如何做到知人善用
Ø 如何激励明星、专家、老黄牛等四类性格的部属
辅导培育篇
第四单元：使青出于蓝—管理者辅导培育技术
1．管理者如何辨才用人？
Ø 管理部属的目的是达成目标（任务与目标的区别）
Ø 执行者完成目标的关键因素逻辑图
Ø 决定部属任务执行的两把尺子—工作能力与工作意愿
Ø 如何辨别部属的能力与意愿的“三三“法
2. 部属的成熟度与发展历程
Ø 部属成熟度四象限：部属四种状态的特点与需求
Ø 体验游戏：部属学习与成长的发展过程
Ø 工作能力与意愿的变化规律与培育要点
3. 不同成长阶段部属的需求与培育要点
Ø 任务有效执行任务解析：短期结果看能力，长期效果看意愿
Ø 体验活动：深入解析不同发展阶段部属的需求与恐惧
Ø 情境案例演练：“王海升职记”
Ø 判断部属发展阶段的要点清单
领导力提升篇
第五单元：管理者的领导力--“因材施教“的领导风格与策略
1．了解你的领导风格与管理痛点
Ø 测试：360度了解你的领导风格
Ø 测试解析：你的领导风格的优势与劣势
2 .权变领导技能三步曲
Ø 团队领导者为什么好心没有好报？---两种不同的领导
Ø 如何理解与运用“布兰克领导方格模型“
Ø 权变领导技能三歩曲—诊断、弹性、伙伴
3．管理者行为对部属的影响
Ø 为了达成目标的两种不同的管理行为
Ø 左手支持行为、右手指导行为
Ø 领导者的根本行为分析
视频学习： 6种有效的指导行为
视频学习：6种有效的支持行为
4. 管理者的领导风格矩阵
Ø 领导风格矩阵与行为分析
Ø 个性特征和领导风格的关系
Ø 卓越领导者的风格剖析
Ø 工作情境和领导风格的关系
5. 管理者领导风格与部属成长阶段的匹配
Ø 领导风格与执行者成熟度匹配图谱
Ø 实施四种领导风格的策略与方法
Ø 视频学习：如何对没有信心的下属进行激励
Ø 激发部属工作热情的“万能公式”
Ø 实战情境演练：（根据所学技能与工具，根据情境案例进行演练，理解并掌握核心技能）
第六单元：赋能他人--教练式领导力
Ø 案例：教练式对话vs传统对话
Ø 管理者的教练角色
Ø 教练的三项原则：支持、信任、期待
Ø 教练的核心能力一—深度倾听
Ø 深度倾听的三有模式
Ø 教练的核心能力二—有力提问
Ø 有力提问的三种方法
Ø 提问的钻石法则与T+C模式
Ø 如何利用提问消除部属的抱怨与异议
Ø 教练的核心能力三—有效反馈
Ø 有效反馈的两种模式
Ø 案例解析:BFI积极反馈 BFID发展反馈
Ø 教练的沟通流程GROW
Ø 四类问题的拆分运用
Ø GROW流程提问参考
第七单元：领导力实战案例研讨
Ø 案例：如何对部属进行绩效辅导
Ø 案例：如何对部属进行能力开发与培育
Ø 案例：如何改善你与部属之间的敌对情绪
Ø 案例：绩效改进面谈的4D流程
Ø 案例：如何对部属进行有效授权
Ø 案例：如何处理优秀部属的离职
