第一讲：中小企业利润低下的管理思考
一．中小企业低层次的三大特点
1．人才危机对中小企业的困惑
2．低层次的资本运作
3．家族式管理怪圈的2个构成
案例：我辅导过的深圳某家族企业分析
二：中小企业管理误区：经验与科学的四个冲突
1．观念冲突的2个焦点
2．用人冲突的2种类型
3．对人才培训的2种冲突
案例：瀛通公司的见席机制
4．管理的2种冲突
三：微利时代，中小企业的四大困局
1． 中小企业危机5种表现
案例：我辅导过的某电器公司，在变革前生产人力与非生产人力比例的严重失调
2． 团队低层次对管理制约的3种现象
案例：
捷强现象
塞罗娜现象
3． 成本过高导致发展受阻的2个问题
案例：某大型台资企业购买的工衣为何质低价高
4． 照搬国外管理模式影响企业发展
案例：
（1）我培训过的某汽车集团，某分公司总经理告诉我，该企业生产现场连5S执行的也不尽人意。为什么
（2）我培训过的某锂电生产厂家，请一家咨询机构推行精益生产近2年，为什么又回过头来推行5S管理
第二讲：变革，中小企业获利和发展的途径
一．变革进化与适用式（SYS）变革模式：企业定制
1．管理变革的2级进化
2．中小企业适用管理模式的对比
图示：
中国企业的发展阶段
管理模式的对比（日本、西方、适用式）
案例：
（1）我辅导过的一家集团公司，在之前曾花大价钱请两个日本顾问在企业辅导精益管理，一年多后，董事长对两个日本顾问的辅导效果提出不满，而日本顾问给的理由是：“你们这帮人不行。”这是为什么
（2）混乱的美资企业管理（西方）
（3）我培训过的深圳某滤材无纺布公司，自主推行阿米巴，结果功败垂成。为什么
3．适用式（SYS）变革模式实施8个要领
二．把脉，寻找阻碍中小企业发展的瓶颈
1．企业自找发展瓶颈的3种方法
案例：
深圳某滤材无纺布公司自找瓶颈
2．请专家找瓶颈要注意13个问题
第三讲：管理变革的顶层设计五大规则
一．慎重甄选咨询机构两大要点
1.甄选咨询机构的6项注意
2.评估咨询机构适合性的2个重要标准
二．企业变革要一把手亲抓的十项意义
1．充分认识一把手工程的4个重要性
2. 公司一把手亲自挂帅的3个必要性
3．核心层领导统一思想的3个动因
三．成立管理变革委员会两大要点
1.管理变革委员会构成4大要素
2．明确管理变革委员会各职职责3个层次
四．中小企业变革要注意的三个核心问题
1．对比原有模式优劣2大要点
2．确定变革模式要注意4个事项
3．构建“适用式”管理模式对老板的3项要求
五．制订管理变革项目推进计划五大步骤
1．咨询机构牵头主导项目计划3个要求
2．各部门配合支持3个做到
3.变革项目推进计划4个“不唯”
案例：
我辅导过的深圳某装饰公司，在辅导前，该公司套用华为的管理制度，条条多、系统性强，但就是执行不了。为什么
4.核心领导层审核项目推进计划4项注意
5.完善变革项目推进计划3项措施
第四讲：推进管理变革项目的方法、步骤
一．管理变革计划分解三大措施
1．将总计划分解为季、月计划2个做法
2．将月度计划分解为周计划3个特因
3．由最小组织单位责任到人4个做到
二．变革计划执行过程稽核四大法则
1．稽核人筛选2个注意
2.稽核项目标准确定3个因素
3.奖惩措施制订4个要求
4.稽核时间、方式实施2个要点
三．管理变革项目实施注意二大问题
1．管理变革项目实施要抓好3个关键
2．拔钉子，为变革成功扫清障碍
案例：
某港资金属制造公司的变革启示
第五讲：强化执行，增强变革效果七步法
1．下达清晰、可行的目标任务4个做到
2. 制订奖罚措施3个注意
3. 确认执行者对目标任务理解程度3要素
4. 分解细化目标达成步骤、节点，做到5审核
5. 过程督导和时间节点检查3个做好
6. 不断解决问题，探讨有效措施4个步骤
7. 考核成果、兑现奖罚遵循3项法则
第六讲：构建高效文化是变革成功的条件
一．企业文化，不可忽视的精神力量
1．企业文化的5个特性
2．企业文化的3化要求
案例：某橡胶企业不能落地的所谓“企业文化”
二．用文化营造高效的士气氛围
1．激发团队激情要注意3个问题
故事思考：
雷锋送砖故事的幕后推手
2．士气，高效工作的力量源泉
三．打造学习型组织是企业高效管理的基础
1．构建学习型组织5个要点
案例：
瀛通集团的高效文化
2．企业培训应注意的5个方面
图示：
企业高效培训7个步骤
