胡赛雄

《华为的国际化征程》在回顾华为10多年国际化道路基础上，总结了华为的成功经验，并给出了国际化的路径模式。国际化，首先必须清晰回答要不要和能不能国际化的问题，在确定需要并能国际化后，则需要进行国际化的能力建设，能力建设方面，首要的的整合领导力，即管理方式、思维方式应先于业务方向、业务环境的改变；然后是需要进行全球化管理体系建设，即建设全球化业务运作支撑大平台，这是客户信任和运作有效性的保证。业务开展

以下问题是大多数企业面临的问题： 企业家和高管对文化的塑造不够或者践行不到位，甚至没有践行，导致企业文化只停留在口号，流于形式。 业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节； 公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就，无法实施有效管理； 不管您的企业有没有成立企业大学部门，人才培养不起来或者没有有效培养，归根其原因无外乎这三个方面；

看华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的*通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会。本课程通过华为20多年发展

什么样的高层领导与企业文化牵引组织活力？什么样的组织队形、组织定位与运作能够让员工有序协作、有序战斗？怎样把业务战略沿着组织分解为关键KPI，让压力无依赖传递？什么样的奖金机制让团队力出一孔，持续奋斗？

【课程大纲】 1.塑造企业文化（组织导向力）： 1)企业文化的价值 2)企业文化的结构 3)企业文化建设抓手 4)如何应对多元文化背景的挑战 5)企业文化从来就不是自动形成的 2.战略人力资源管理（环境约束力） 1)商业模式、战略规划、战略执行及其关系 2)有战略，才有战略人力资源管理 3)战略人力资源管理的关键步骤 集团战略意图 业务单元战略、业务单元HR举措、集团HR战

《华为的国际化征程》在回顾华为10多年国际化道路基础上，总结了华为的成功经验，并给出了国际化的路径模式。国际化，首先必须清晰回答要不要和能不能国际化的问题，在确定需要并能国际化后，则需要进行国际化的能力建设，能力建设方面，首要的的整合领导力，即管理方式、思维方式应先于业务方向、业务环境的改变；然后是需要进行全球化管理体系建设，即建设全球化业务运作支撑大平台，这是客户信任和运作有效性的保证。业务开展

以下问题是大多数企业面临的问题： 企业家和高管对文化的塑造不够或者践行不到位，甚至没有践行，导致企业文化只停留在口号，流于形式。 业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节； 公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就，无法实施有效管理； 不管您的企业有没有成立企业大学部门，人才培养不起来或者没有有效培养，归根其原因无外乎这三个方面；

看华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的*通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会。本课程通过华为20多年发展

什么样的高层领导与企业文化牵引组织活力？什么样的组织队形、组织定位与运作能够让员工有序协作、有序战斗？怎样把业务战略沿着组织分解为关键KPI，让压力无依赖传递？什么样的奖金机制让团队力出一孔，持续奋斗？

【课程大纲】 1.塑造企业文化（组织导向力）： 1)企业文化的价值 2)企业文化的结构 3)企业文化建设抓手 4)如何应对多元文化背景的挑战 5)企业文化从来就不是自动形成的 2.战略人力资源管理（环境约束力） 1)商业模式、战略规划、战略执行及其关系 2)有战略，才有战略人力资源管理 3)战略人力资源管理的关键步骤 集团战略意图 业务单元战略、业务单元HR举措、集团HR战