课程简介：
课程大纲：
1、集团管控操作篇 一天（6课时）
2、集团战略规划与战略管控 一天（6课时）
3、集团产融结合与超限发展 一天（6课时）
4、集团人力资源管控 一天（6课时）
5、集团财务管控 一天（6课时）
6、集团风险管控 一天（6课时）
（一）《集团管控操作篇》课程大纲
1. 关于集团管控体系
1) 关于集团型公司
2) 中国企业发展的内在规律探索
3) 内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
4) 外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立
5) 集团管控问题的解决之道-治理+控制+管理
6) 集团组织体系整合
7) 总部建设
8) 子集团,事业部建设
9) 孙公司建设
2. 管控的各个条线(分系统)
1) 集团战略执行的重点在于战略管控（制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理）
2) 财务管控（成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理）
3) 人力资源管控（母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理）
4) 企业文化管控
5) 审计管控
6) 运营管控：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控
3. 管控的运作机制
1) 管控能力需要系统,自觉的建设
2) 集团管控的指挥与反馈体系的关系（集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理）
4. 管控体系设计七步法
1) 集团诊断
2) 集团战略梳理
3) 管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度)
4) 管控体系-跨层次治理,控制,管理
5) 基于管控流程的集团组织设计与分权界面
6) 支撑管控的内控与风险管理体系
7) 管控实施体系的深化设计
8) 米塔尔整合案例――并购成就钢铁霸业
5. 问题解答与研讨
（二）《集团战略规划与战略管控》课程大纲
1. 集团战略与单体公司战略
1) 战略境界越高,越能解决根本问题
2) 科学发展观应该是战略和管控的综合
3) 分析型战略与构建型战略
4) 集团战略与单体公司战略的差异
5) 集团战略决定子公司战略
6) 集团战略管理的层级的工作远高于通常的战略管理
7) 集团战略实施的保障是集团管控体系
2. 集团公司战略的规划
3. 集团战略方案的七个核心要素
4. 战略管理体系
5. 问题解答与研讨
（三）《集团产融结合与超限发展》课程大纲：
1. 什么是产融结合
2. 产融结合模式
3. 中国产融结合的发展和环境
4. 产融结合的实施步骤----产融结合七境界
5. 产融结合的工具选择
6. 中国企业产融结合案例分析
1) 德隆案例全景剖析----中国产业整合与金融控股二合一运作
2) 三菱财团案例分析----综合性商社的全维度运作
3) 新加坡淡马锡运作-----产融结合的典范
4) 海尔――倾力打造产融帝国
5) 山东鲁能――向多业型的投资集团的转型
6) 首创集团――“大投行”之路
7) 联想集团――在资本浪潮下腾飞
8) 复星集团----主业+投行模式
9) 中信集团――产融结合的巨舰
10) 宝钢集团――产融结合，复制GE金融扩张路？
（四）《集团人力资源管控》课程大纲
1. 母子公司管控体系
2. 母子公司人力管控六大难题与挑战
3. 母子公司人力管控实施
4. 母子公司人力管控案例分析
5. 问题解答与研讨
（五）集团财务管控
1. 财务管控的基础是集团管控
2． 母子公司财务管控体系设计和运作
3．问题解答与研讨
（六）《集团风险管控》
1. 风险管理首先必须基于管控
2. 全面风险管理体系与全面风险管控体系
3. 风险管控体系建立的十三步法
4. 风险管控体系的实施
