【课程背景】
在集团公司管理和考核中，您是否经常遇到过如下问题：
1.集团公司 “集而不团，管理混乱”
2.对分子公司的管理“一收就死、一放就乱”
3.集团总部不知道如何管，管什么
4.授权不知道“授什么”，也不知道“授多少”合适
5.管控的“度”把握不好
6.集团战略目标在分子公司落地时大打折扣，执行不了
7.管控和考核经常“两张皮”
7.对分子公司考核“名不正、言不顺”或“只考核、不管理”
8.考核结果不复盘，复盘结果不应用
主要是由于集团领导人和中高层不了解集团公司的管理模式和管理方式，无法精准定位集团总部功能，无法控制管控过程风险，无法将集团管控和绩效管理有效结合，母子公司没有形成合力，影响集团的发展壮大。
【课程收益】
1.了解世界500强企业集团管控的奥秘
2.了解中粮、苏宁等国内一流企业的管控最佳实践
3.了解集团的三种“管控模式”及应用，解决“谁来管”
4.了解在不同发展阶段下，集团总部如何有效定位，解决“怎么管”
5.了解不同管控模式下，集团管控的重点是什么，解决“管什么”
6.了解不同的管控模式下，集团和分子公司如何进行权责划分，解决“管多少”
7.掌握集团公司战略目标制定、战略解码的方法和步骤
8.掌握集团不同管控模式、授权模式下的组织绩效考核的方法
9.掌握集团公司组织绩效监控的方法、要点
10.掌握集团战略复盘的要点和关键步骤、方法
【课程特色】
讲授通俗易懂、逻辑清晰、案例经典、现场解决问题、落地性强、学完即用
【课程对象】
集团及分子公司高管、集团及分子公司战略、运营、人力中高层管理人员
【课程时间】
1-2天，根据需求进行时间调整
【课程大纲】
模块一、集团型企业管控：集团型企业治理和管控的最佳实践
1、秋林退市对集团公司的启示
完善治理结构、分子公司有效管控、有效授权、加强监管
举例：2000年以来世界500强盛衰历程及原因分析
案例：百年秋林集团退市的警示
2、集团管控定义及内涵
3、集团管控不当造成的组织和人力资源问题分析
边界不清、职能错位、管控不当、激励不足
3、集团管控主要解决的4大主要问题解析
怎么管？谁来管？管什么？管多少？
举例：淡马锡的集团管控传奇
4、如何从4大管理维度解读集团的3种管控模式？
三种管控模式：财务型管控、战略型管控、操作型管控
四大管理维度：集分权、管控力度、决策价值、经营风险
5、集团管控的6大特征分析
总部对下属公司的管理、总部人员角色、总部人员设置、业务独立性、总部关注的价值、总部定位、管理重点
5、三种管控模式的对比及应用
财务型管控模式、战略型管控模式、操作型管控模式
案例：某大型能源企业集团的多元化管控解析
模块二、集团总部精准定位：让集团总部干该干的事，制止管理冲动
1、集团总部两种通常的定位解析
管控层面（指挥部）、整合层面（后勤部）
2、影响集团公司总部定位的4个主要因素
外部环境、企业业务、组织规模、管理重心
3、集团总部常见的的职能设置解析
4、企业不同发展阶段，集团总部应当如何精准定位？考虑那些因素？
案例1：中粮集团的“小总部、大产业”
案例2：苏宁组织从“单兵种作战”向“多兵种联合作战”的转型
模块三：分子公司精准授权：厘清职能，划分责任，授权清晰，责权匹配
1、授权的1个核心理念和6大步骤
1个理念：先制定规则，再给与自由
6大步骤：制定授权规则＞明确授权人＞划分权限＞确定授权事项＞制定授权书＞授权确认
案例1：巴林银行的倒闭启示
案例2：诸葛亮挥泪斩马谡
2、集团总部如何给集团高管和分子公司的高管授权？授那些权？
案例1：某民企房地产集团的精准授权实践
案例2：某大型国有企业的集团管控及授权
3、总部如何对授权进行有效监督的3种方法
定目标、勤监控、强考核
模块四：集团战略目标制定：发挥集团火车头作用，让管控有效形成合力
1、集团战略地图绘制的6大步骤
股东价值是什么？差距如何确定？
为了实现股东价值差距，客户价值主张如何确定
企业如何进行价值提升，提升的时间表是什么？
内部流程应当如何调整，才能满足客户价值主张和股东价值实现？
战略资产准备度的3个维度如何解读？
如何制定服务客户价值主张，实现股东价值的行动计划和预算？
2、如何通过价值树对财务层面的战略主题进行分析？
举例：利用价值树分解利润指标
2、如何通过关键绩效领域（KPA）分解每个层面的战略主题？
案例：某大型生产企业的战略解码及战略主题分解
3、建立3-5年的战略行动计划表
举例：图、卡、表的联动
4、根据公司战略图将战略目标和计划分解到年度
举例：某大型生产企业年度战略目标及经营计划分解
模块五：组织绩效管理：通过有效的监控和考核，保证集团目标完成
1、如何从4个维度选取组织绩效考核指标？
维度：战略要求、经营目标、管理短板、重点工作计划
2、集团组织绩效谁来考核？
董事会、绩效薪酬委员会、运营管理部、战略发展部等
4、组织目标制定的两大原则
工具：SMART原则（可理解、可衡量、可达到、可控、有时间限制）；内外部对标（内部对标、外部对标）
举例：如何制定食品生产企业集团2023年的目标值
讨论：下属公司对目标不认可应当如何处理？
5、组织绩效目标应当自上而下还是自下而上？
课堂讨论：组织绩效目标应当是自上而下，还是自下而上？
6、如何引导分子公司和部门制定高目标？
7、经营计划应当如何纳入组织绩效考核？如何和绩效指标有效协同？
8、一份切实可行的目标责任书应当包含那几部分关键内容？
目标或指标（含评分标准）、责任期限、权利义务、奖惩条款
9、成功实施组织绩效监控的3大关键措施及主要功能
三大措施：运营信息上报、运营例会、定期述职
模版：运营信息上报表、运营信息监控表
10、组织绩效考核数据收集的流程是什么？有什么要求？如何防止考核指标的“数据造假”
工具：组织绩效考核数据提供流程
模版：绩效数据收集表、绩效数据确认表
模块六：组织绩效结果复盘和应用：通过复盘，实现组织业绩的不断提升
1、组织绩效结果应用的3个层面
战略评价、组织绩效考核、干部管理
举例：华为干部的评价与激励
2、如何利用组织绩效结果进行管理对标和指标分析？
内部对标、外部对标、趋势分析
举例：某烟草企业的管理精细化对标分析
3、如何选取复盘的方法及工具？
工具：GRAI复盘法、KISS复盘法
4、战略复盘的3大任务和5大问题
n 3大任务
复盘战略目标完成、复盘组织协同性、复盘团队凝聚力
n 5大问题
战略目标是否完成？是什么原因？
指标目标指标值是否完成？
目标完成了，经验是什么？
目标未完成，什么原因？
没有完成的目标，下一步是否调整？
讨论：战略复盘应当复盘什么？如何复盘？出现的问题有哪些？
5、复盘结果应用的3个层面
管理改进、战略目标调整、新目标制定
