【课程背景】
在企业战略落地和执行过程中，您是否遇到过：
1.有战略，但不清晰；
2.有战略，但落实不到位，结果打折；
3.战略在老板的大脑里，员工不知道，也不知道怎么执行；
4.只考核财务指标，其他不考核；
5.大多数部门感觉和战略“没关系”
6.部门各自为政，出现问题互相推诿；
7.考核系统用不起来，容易流于形式；
8.日常沟通不畅，容易对立；
9.员工日常工作盲目，但对绩效结果总是不满意；
10.绩效考核完就束之高阁，不知道结果怎么用。
由于企各级管理者缺乏战略管理意识，缺少战略目标制定和分解的方法，缺少企业绩效变革领导能力，缺乏绩效管理落地实施过程中的问题处理技巧和方法。
【课程收益】
1.掌握绩效管理的正确理念
2.掌握战略地图绘制的思想、工具、方法和步骤；
3.掌握战略目标分解的工具、方法、步骤和要点
4.掌握将公司战略主题转化为行动方案和计划的方法、步骤
5.掌握战略绩效管理工具、操作程序和实施要点
6.掌握企业绩效管理变革的痛点、难点和突破点
7.提升各级管理者战略管理和绩效管理能力
8.将企业实际和课程内容相结合，学完即用
【课程特色】
方法和实践结合、案例丰富、充分互动、现场解决问题、落地性强、学完即用
【课程对象】
董事长/总经理、企业高管、战略/运营/人力等绩效管理核心部门中层
【课程时间】
1-2天（6小时/天），根据需求调整时间
【课程大纲】
模块一：正确认识绩效管理：新的内外部环境下，绩效管理如何为企业带来管理价值？
1、企业绩效管理普遍面临的问题？
案例：某研发生产型企业绩效考核面临的困境
2、造成绩效管理问题的5大原因剖析
企业战略和绩效管理和脱节
战略目标和经营计划脱节
经营计划和组织绩效脱节
组织绩效和个人绩效脱节
绩效结果和员工激励脱节
思考：是什么原因造成以上问题之间的脱节？
3、战略绩效管理价值
目标和指标均来源于战略目标分解
目标和指标均有对应的行动方案和行动计划
通过战略主题因果关系分析确保目标间的有效协同
通过绩效考核确保战略目标和指标达成
通过有效激励实现企业和员工的双赢
3、战略绩效体系建设的4大步骤
工具：战略绩效管理地图模型
模块二：战略描述：如何将模糊的公司战略转化为变成可理解、执行的战略语言？
1、平衡计分卡的什么作用？
是战略执行工具
是绩效管理工具
2、平衡计分卡通过图、表、卡的联动确保战略落地
举例：平衡计分卡图、卡、表及联动关系
3、战略地图绘制的注意要点
不同战略层级关注点
集团、分子公司、部门战略对应战略图的作用
4、战略地图绘制的6大步骤
股东价值是什么？差距如何确定？
为了实现股东价值差距，客户价值主张如何确定
企业如何进行价值提升，提升的
内部流程应当如何调整，才能满足客户价值主张和股东价值实现？
战略资产准备度的3个维度如何解读？
如何制定服务客户价值主张，实现股东价值的行动计划和预算？
案例：某大型能源企业战略地图绘制
5、部门战略地图绘制
案例：绘制人力资源部的战略地图
模块三：平衡计分卡战略目标分解：如何将描述完的公司战略，转化为公司每个员工的行动方案和工作计划？
1、如何通过价值树对财务层面的战略主题进行分析？
举例：利用价值树分解利润指标
2、如何通过关键绩效领域（KPA）分解每个层面的战略主题？形成平衡计分卡
案例：某大型能源企业战略解码及战略主题分解
3、建立3-5年的战略行动计划表
4、根据公司战略图将战略目标和计划分解到年度
案例：某大型能源企业年度战略目标及经营计划分解
模块四：制定绩效考核表：通过绩效管理体系设计帮助企业衡量和有效执行公司战略？
1、战略KPI形成过程
关键成功因素导出备选指标（30-50个）＞指标筛选（15-20个）＞指标检验（10-15）＞确定战略KPI（8-10）
2、如何检验一个指标是否合格的3个维度8种方法？
指标本身：是否可以被理解；是否能够通过一定的方法去衡量。
企业：确保目标、指标与使命、愿景保持一致， 可以诠释战略；确保战略与战略主题、目标、指标的之间存在内在逻辑联系；能否低成本获取。
被考核人：是否有直接的责任归属；是否能够通过指标衡量工作的好坏；是否能通过努力改变指标现状。
3、如何准确定义一个关键绩效指标？定义不准确会怎样？
举例：利润，客户投诉
4、指标目标值设定的5大原则及应用
工具：SMART原则，指标值设计工具（交互设计法、因素赋值法）
案例：如何制定食品生产企业集团2023年的目标值
5、指标权重背后的管理逻辑？权重应当如何设计？
工具：交互式分析法；因子权重设计法
6、如何根据企业战略目标和绩效制定指标评分标准，评分标准制定的5种方法及应用
评分方法及应用：比率法；加减分法；扣分法；非此即彼法；等级评分法
举例1：阿里巴巴员工定性指标评分标准及应用
举例2：定性指标如何设置定量化评分标准
模块五：战略绩效实施：如何通过战略绩效实施，保证目标和计划完成，从而保障战略目标的达成，为企业发展持续创造价值？
1、战略绩效考核流程应如何设置才不会导致绩效管理“运转不起来”，半途而废？
工具：PDCA循环
2、绩效组织设置的原则是什么？组织绩效和个人绩效有何异同？
思考：组织绩效和个人绩效考核关系的异同
3、考核数据收集流程是什么？有什么要求？如何防止指标“数据造假”
模版：绩效数据收集表、绩效数据确认表
讨论：如果出现部门或员工数据造假应当怎么处理？
4、绩效指标和计划监控的方法、问题处理及监控结果应用
模版：绩效监控表、月度运营计划上报表
5、绩效评分为什么会出现偏差，导致“不公平”“不公正”的？
绩效考评指标体系设计的非科学性（数量、质量等）
绩效考评基准模糊化
绩效考评角度单一
考核方法不当
6、组织绩效和个人绩效结果如何有效衔接？
思考：员工和部门绩效结果通过那种方式挂钩呢？
7、员工为什么进行绩效申诉？如何处理？
案例：愤怒的小王和冷静的刘经理
8、针对不同类别的员工，如何采取相应的绩效面谈策略
工具：绩效面谈人员类型矩阵及应对策略
9、如何做才能让绩效管理做到“有效区分”？
案例1：韩都衣舍如何通过考核做到有效“区分”
案例2：通用汽车的强制分布及应用
10、战略绩效成功实施的12大关键技巧和方法。
