一、 管理思维框架路径：（3小时）
夯实管理，从思维开始切入和改变，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何转变管理思维，形成结构化理性思考和管理改进，就显得格外重要。
1. 从管理者的职责谈起：管理是为经营服务；
2. 打破思维定式和经验程式化：关注行为与思维；
3. 经营型管理者的全脑思维：不用自己的思维解读他人的行为；
4. 管人与管事：管事关注认同，管人聚焦认同；
a) 左脑理性思维：解决事情关注标准和效率；
b) 右脑理性思维：解决心情关注理解和感受；
5. 运营管理思维框架：领导上下管人与流程横向管事；
6. 运营系统的关键：条理与理念，先梳理事情再激励人；
7. 管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人，管理的切入点是行为；
8. 运营管理问题的核心思维路径：以结果导向来看过程行为选择；
9. 组织的本质属性再认识：以目标为导向，以责任为依据，以分工提效率；
10. 思维认知升级：抱怨型思维，行动型思维，战术型思维，选择型思维；
11. 变速领导力行为模型：自我领导、直接领导、间接领导，项目领导；
12. 忙碌型运营管理者的角色问题：管理者要为流程绩效和组织绩效负责；
13. 案例：<开会评优>，<下属犯错主管受罚>，<先执行还是先沟通>。
二、 管控执行纵向推进：（3小时）
以系统思考为理论体系，提供统筹运营的系统方法，组织流程框架设计方法，以系统梳理流程，优化运营管控方法，使企业不再局限于简单的工作任务的考核。
1. 运营管控：组织发展不同阶段的管理问题呈现；
2. 约束出效率：统一是前提，规定是控制的方式，行为是控制的关键；
3. 运营管理思维深度分析管理问题的现象与实质；
4. 管控执行4X4互动行为步骤分解：
a) 目标计划：方向明确，门朝哪儿开，人就朝哪儿走；
b) 委派分解：把做事的人找对，人尽其责，物尽其用；
a) 跟进检查：检查是管理的主要工作，越相信越检查；
b) 及时反馈：即时性，放大关键行为，形成集体记忆；
5. 运营执行意识：对上承诺，向下辅导，向外拓展，对内协调
6. 管理行为无效：目标不清，定位不准，责任不明，方法不精，态度不正；
7. 工具MMOT：管理关键时刻：如何确保这样做是有效的；
8. 工作管控对工作任务轻重缓急的三分法：分类、分急、分步；
9. 运营管控的重点：跟进检查：稽核督导：用有形打造无形；
10. 及时反馈：关注引领性指标，坚持激励记分表，建立及时反馈制；
11. 问题员工的火炉法则：规矩制度化，制度行为化，行为习惯化；
12. 运营文化：以结果为导向，以责任为载体，以检查为手段，以激励为反馈；
13. 微视频：<和光同尘>，<做错还是作假>；
14. 微案例：<自认有功>，<委派督导>，<不放心>；
三、 流程约束横向协同：（1.5小时）
运营管理，涉及企业日常管理的方方面面，运营管控不是人盯人的管理，而是尽量走流程，不错位，不缺位，不越位，规范管理靠流程，管理组织的空白地带，人人有事做，事事有人做，让过程规范化，让结果标准化，简单可复制才能流程驱动高效率运营。
1. 视组织为系统：用系统论看待组织中的管理问题；
2. 绩效全局观：流程绩效化：绩效三层次与九变量；
3. 系统思考：见树又见林，从长期看近期，从整体看局部，用动态把握静态；
4. 运营管理的升级版：结构决定效率和结果：多对多，多对一，一对一；
5. 从分工到协同：分工：劳动效率，分权：组织效率，分利：人的效率；
6. 协同：系统效率，从分到合：共生与共赢：协同管理的底层逻辑；
7. 运营团队协作有效性：关注流程绩效和组织绩效；
a) 齐心合力：无意识协作，需求和动机决定行为的自动自发；
b) 各自为战：无意识不协作，运行混乱，漏点增多效率低下；
c) 抵触对抗：有意识不协作，利益负相关，考核指标有冲突；
d) 众志成城：有意识协作，构建系统，集中决策，分散运营；
8. 组织效率的痛点：协同协作的四类关系：
1) 服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒；
2) 指导协同：提供技术支持，专业创造价值；
3) 管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通；
4) 情感协同：关注组织整体，投资情感账户；
9. 流程管事：限制选择，横向控制，分段控制，稽核控制；
10. 管理微案例：<跨部门任务协调><知情权与审批权>。
四、 直接领导上下认同：（1.5小时）
面对面的直接领导方式是最基础最有效的领导行为，先认同后才有领导，用自己的行为影响周围的少数，是各级领导者都必须遵循的规则，也是每个领导者都绕不过去的领导力基础。
1. 运营团队夯实管理行为四个递进阶段：职位、认同、赋能、高效；
2. 情境领导与变速领导：横向诊断匹配与纵向领导行为梯级分解；
1) 两个维度是任务行为和关系行为，组合成四种领导风格：
a) 指挥（高指示低支持）：领导者界定角色，明确告诉下属具体干什么。
b) 教练（高指示高支持）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。
c) 支持（低指示高支持）：共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道。
d) 授权（低指示低支持）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
2) 下属的成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度，分为四个阶段：
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
3. 自我领导力：行为，思维，领导者的以身作则效用；
4. 情境领导力：指挥型，教练型，支持型，授权型；
5. 与新人建立上下认同：第一天，第一周，第一个月；
6. 管理微案例：<自愿与不自愿>，<重塑团队>，<巩固与提升>。
五、 间接领导重塑团队：（1.5小时）
从基层主管升为中高层领导，团队人数倍增，管理幅度扩大，从一对一的个体管理到一对多的群体管理；过往的领导方式不足以驾驭规模更大的团队，甚至如何指导和培育下属的基层主管，使其做好日常的管控执行与上下认同。
1. 间接领导者：接纳和包容不完美：优点可用，缺点可控；
2. 与下属绩效面谈：近严远宽，先严后宽，以事实开头，以行为结尾；
3. 团队健康运营：明确责任，各司其职，各负其责，秩序与效率兼备；
4. 复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情标准化，标准的事情制度化；
5. 重塑团队给下属主管背书：罚上立威，赏小取信，先抑后扬；
6. 合理授权：扩大知情权与简化审批权，避免多管就慢，少管就乱；
7. 夯实团队：讲故事，做明确，做区分，做示范，做环境，做推动；
8. 管控：不该：文化渗透，不敢：严厉惩罚，不能：细密制度，不想：有效激励；
9. 需求差异：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界谈理想；
10. 微视频：<绩效面谈>，<走向共和的重塑团队>，<领悟与自省>；
11. 微案例：<科学管理做错了吗>，<主管累倒了><先换兵还是先换将>。
六、管理复盘迭代改进：：（1.5小时）
企业最大的浪费是对经验的浪费，尤其是批量化培养基层管理者，需要将过往各种疑难杂症的管理问题，拿出来重新反思一遍，为什么当时认为对的做法，结果却事与愿违，让负面错误创造正面价值，让这次的例外变成下次的例行，变管理经验为组织能力。
1. 复盘：知其然与知其所以然，同样的错误不要再犯，
2. 案例：传承经验与提升能力，总结规律和固化流程
3. 从“蒙着打”到“瞄着打”：有计划，有步骤，有准星，有效果；
4. 看清问题的透视镜，发现答案的探测针，错误做法的纠偏仪；
5. 个人复盘：是一种习惯：一转念，一思量，一回想，一反省
6. 团队复盘：是讨论会而不是宣讲会和质询会，求真求知，观点和思路交锋；
7. 复盘他人：对比复盘，复盘标杆，借助他人的事件来总结规律；
8. 迭代改进PDCA：知差距，知方向，知动力，知努力；
9. 萃取经验：组织内过往的管理事件，不二过，总结规律传承经验；
10. 管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
第一步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人；
第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查；
第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责；
第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈；
11. 构建企业内部案例库：管理复盘用决策型情景案例做知识管理；
12. 管理问题案例半成品素材分析，从具体事件中提炼实践管理方法；
13. 总结：运营高效管控体系：纵向推进，横向咬合，内部精益，外部整合；
