第一节 管理思维路径
夯实管理，从思维开始切入和改变，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何转变管理思维，形成结构化理性思考和管理改进，就显得格外重要。
1. 从管理者的职责谈起：为什么需要管理；
2. 管理的思路路径：以结果导向选择过程行为；
3. 管理者的全脑思维修炼：解决事情与解决心情；
4. 管人与管事的差异与结合：以事理人与以人促事；
5. 关键：条理与理念：先梳理好事情再激励人；
6. 系统思考：见树又见林，为了目的而选择手段；
7. 管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人；
8. 视组织为系统：以系统为驱动的自适应型组织；
9. 情境案例讨论：<开会评优>
第二节 角色认知定位
管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。
1. 忙碌型领导的角色错位：更应该关注流程绩效和组织绩效；
2. 对待内部抱怨：只能向内和向上，绝不能对下和对外；
3. 谨记：管理者永远只有职务意见，没有个人意见；
4. 组织管理：回答权力与责任相匹配的问题；
5. 领导上下管人讲认同，流程横向管事讲效率；
6. 做得与说得，组织根据责任来分配权力和资源；
7. 正式组织的基本属性特点：目标、责任和权力；
8. 非正式组织的基本特点：情感、兴趣和爱好；
9. 组织结构：让权力和责任的关系匹配；
10. 管理微案例：<先执行还是先沟通>；
第三节 管理行为认知
群体惰性，是团队懈怠和松散的自然状态，聚拢人心，凝聚人气，团队需要经营和建设，跨越个人利益和本位主义的瓶颈，带队伍是格局更是魄力。
1. 夯实管理行为的三元色策略：威信，威仪，威严；
2. 领导行为如何树立威信：罚上立威，赏小取信；
3. 团队行为的方法：行为的正强化与负强化；
4. 有效管理行为的固化：
1) 不该：文化渗透，理念文化的载体是行为，而不是文字；
2) 不能：细密制度，发挥有才的绩效价值，用机制约束力；
3) 不敢：严厉惩罚，依据问题性质来重罚才能确保无效仿；
4) 不想：有效激励，关注行为背后的动机和需求预测行为；
5. 发信号：讲故事，做明确，做区分，做示范，做环境，做推动；
组织的高效率，在于通过秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。
1. 约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始；
2. 结果有标准，过程有规范，管人有制度；
3. 工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；
4. 表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；
5. 管理微案例：<自认有功><委派督导>。
第四节：管理复盘改进
管理复盘不是模式和体系，只是一种基于反思和改进的管理工具，企业导入管理复盘，必须要能够融入到日常工作管理的细节中去，实现工作的迭代提升。
1、 事情做完了，并不意味着管理结束了，反思与改进的迭代管理；
2、 跨部门协作：能向下就不要向上，聚焦在这次的例外变成下次的例行；
3、 AAR（行动后反思）：现场管理的工作改善实践方法；
4、 管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的；
a) 第一步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人；
b) 第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查；
c) 第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责；
d) 第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈；
5、 结构影响效率：排队问题：多对多，一对多，一对一；
6、 管理微案例： <先换兵还是先换将>。
