邓玉金

从培训体系建设的关键点、课程体系规划与建设、年度培训规划制定、课程开发与内训师管理、人才培养、培训项目的实施和评估等几个方面，通过案例和实战，全面讲授现代企业的可落地的培训体系建设的方法和步骤，通过课堂的讲授、实战、点评等环节的设计，教会学员如何在企业内部搭建务实的培训体系和课程体系。

随着新生代员工陆续走进职场，他们越来越关注个人的需求和发展，管理者不禁感慨：奈何“将心向明月”，结果却“明月照沟渠”。在管理团队时，常会上看到以下问题： 提的要求总是执行不下去，到底是管理有偏差还是员工执行力在下降？ 一言不合就离职，不加薪，不升职，就留不住了？ 工作缺乏主动性，总希望等着公司提供成长机会； 工作中时不时有抱怨情绪，还会影响到其他员工； 不知道如何支持和辅导员工的职业生涯

经理习惯性地把大事小情安排给干得好信得过的人——习惯性的鞭打快牛； 干得多，错的多，挨的批评也多，收入还不一定多，下属的积极性严重下降，甚至出现了对抗情绪； 只会用一种僵硬的方式对待下属和安排工作，很多情况下，效果都不好，下属总会有怨气； 工作安排出去了，经理就开始了提心吊胆，又不太好总问下属干得怎么样，进度如何，但是下属也不来汇报...... 下属总是没有成长，我应该对他们成长负责吗？

面试的时候特别出色，可是入职后反差大，不知道哪个环节出了问题； 面试的时候问了候选人一堆问题，可是判断不出来候选人到底行不行，只能靠后面的面试官把握了； 总感觉公司的面试人员不职业：问的问题不职业、流程不职业、礼仪不合规，可是不知道怎么改进； 面试方法听说有很多种，可是只是听说而已，不会用； 遇到经验丰富、职务和资历都厉害的候选人，面试的时候心里发虚；不太容易判断价值观是否适合本企业

管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门； 企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是企业经营的第一责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！ 公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用；

公司组织结构不清晰，汇报关系混乱，业务多头管理或者无人过问； 有了功劳多人请功，出了事故没人担责； 没有部门职责，也没有岗位职责，更没有部门编制，有活儿就招聘，完活就开人； 公司没有长短期规划，部门没有绩效考核，得过且过。

从培训体系建设的关键点、课程体系规划与建设、年度培训规划制定、课程开发与内训师管理、人才培养、培训项目的实施和评估等几个方面，通过案例和实战，全面讲授现代企业的可落地的培训体系建设的方法和步骤，通过课堂的讲授、实战、点评等环节的设计，教会学员如何在企业内部搭建务实的培训体系和课程体系。

随着新生代员工陆续走进职场，他们越来越关注个人的需求和发展，管理者不禁感慨：奈何“将心向明月”，结果却“明月照沟渠”。在管理团队时，常会上看到以下问题： 提的要求总是执行不下去，到底是管理有偏差还是员工执行力在下降？ 一言不合就离职，不加薪，不升职，就留不住了？ 工作缺乏主动性，总希望等着公司提供成长机会； 工作中时不时有抱怨情绪，还会影响到其他员工； 不知道如何支持和辅导员工的职业生涯

经理习惯性地把大事小情安排给干得好信得过的人——习惯性的鞭打快牛； 干得多，错的多，挨的批评也多，收入还不一定多，下属的积极性严重下降，甚至出现了对抗情绪； 只会用一种僵硬的方式对待下属和安排工作，很多情况下，效果都不好，下属总会有怨气； 工作安排出去了，经理就开始了提心吊胆，又不太好总问下属干得怎么样，进度如何，但是下属也不来汇报...... 下属总是没有成长，我应该对他们成长负责吗？

面试的时候特别出色，可是入职后反差大，不知道哪个环节出了问题； 面试的时候问了候选人一堆问题，可是判断不出来候选人到底行不行，只能靠后面的面试官把握了； 总感觉公司的面试人员不职业：问的问题不职业、流程不职业、礼仪不合规，可是不知道怎么改进； 面试方法听说有很多种，可是只是听说而已，不会用； 遇到经验丰富、职务和资历都厉害的候选人，面试的时候心里发虚；不太容易判断价值观是否适合本企业

管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门； 企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是企业经营的第一责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！ 公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用；