【学员对象】
管理者。
【课程信息】
标准课时：2天，12~13小时；标准人数：35人。
【工作情景】
管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门；
企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是企业经营的第一责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！
公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用；
中高层经理总觉得老板要求高，跟不上老板的思路，一时也不知道怎么提升；同时直觉下属团队能力不足、老化或者过于年轻，总是感觉是一个人拖着整个团队往前走，累心，但一时又找不到应对策略。
【课程特色】
实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；
实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；
实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；
咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。
【课程收益】
让经理人明确自己的第一角色是团队的人力资源经理，带人出活是本职工作之一；
掌握人员选拔和团队组建的技巧，通过面试过程深入挖掘候选人的特质和技能水平；
了解工作目标和工作计划的关系，在目标拆解的同时把控好资源配置，审核员工的关键行动措施是否靠谱到位，把控目标计划的闭环；
基于能不能、愿不愿区分员工的工作状态，然后根据支持、指令两种工作方式把握好工作委派和辅导的分寸，快牛慢牛都用好；
基于公司的激励逻辑做好下属的“打鸡血”工作，抛弃激励只靠涨工资、发奖金的老套路；
给任务、拿结果，基于下属的职业生涯发展方向和KPI达成情况，给员工做绩效辅导与面谈；
选择人、要求人、辅导人、激励人、考核人和保留人是个技术活，掌握了也就踏实了。
【课程大纲】
1、 业务领导者的人力资源责任
【破冰活动】：管人带团队的难题
【方法论】：企业的两个经营
客户经营
人才经营
先人后事的路径
【工具】：最重要的12道问题-Q12
敬业阶梯对企业的管理贡献
业务领导者的人力资源管理责任
选择人－岗位职责 有效招聘
要求人－制定目标 委派授权
辅导人－在岗授能 有效改善
激励人－及时赞赏 正向反馈
评估人－肯定进步 面向未来
保留人－职业发展 留人留心
2、 选择人-工作分析 有效招聘
【头脑风暴】：你最想聘用的员工特质
【模型】：人岗匹配模型
人与岗位本身的匹配：确定招聘人员的任职能力画像
【活动】：岗位说明书的要素探讨
任职能力的4个维度17个要素
人与部门的匹配
【测评】：人际风格测评
【解析】：人际风格解析
人与公司的匹配
【案例】：阿里的闻味官制度
你就是公司的天然闻味官
招聘面试HR与业务部门的分工与配合
招聘法则
黄金法则
白金法则
有效面试技术
职业面试流程
行为面试
结构化面试
建立内部选才机制
【实例】：某航空公司后备干部选拔案例
3、 要求人-制定目标 委派授权
【活动】：迷宫探险
【工具】工作任务分类四象限
【案例分析】：年会
明确委派任务的目标与对象
日常给下属委派工作的三种方法
有效地工作追踪
工作追踪的五个原则
使用表格工具进行工作追踪
工作反馈的规范套路
工作跟催的方法和工具
4、 辅导人-在岗授能 有效改善
如何衡量职场人的成长？
【模型】：成长金字塔
【工具】：工作成长的四个阶段
【测评】：管理者育人领导力测评
如何识别员工是快牛还是慢牛
从能力和意愿两个维度将员工分为四个阶段——D1、D2、D3、D4
四个阶段员工对上级的需求解析
【视频解析】
把合适的工作以合适的方式分配给下属
基于指挥和支持两个维度划分的四种领导风格——S1、S2、S3、S4
领导者辅导下属的形式解析
【视频解析】
领导风格与员工发展阶段的匹配
工作辅导的12个要点
掌控辅导的11个时机和切入点
5、 激励人-及时赞赏 正向反馈
【实验解析】邓克尔蜡烛实验及解析
激励发展的三个阶段
【工具】：工作动机的3.0
自主
工作自控的四种错误理念
工作自控的正确理念
工作自主的方法
胜任
工作胜任的方法
关系
【模型】：企业文化模型
如何合理地敞开心扉
领导-成员交换理论
发展你的内圈骨干
激励的需求理论
激励体系建设
营造文化
健全制度
依靠领导
给予机会
6、 评估人-肯定进步 面向未来
HR与业务经理的角色分工
绩效评估输入的三个维度
绩效评估的流程
绩效评估的等级
绩效沟通的意义和价值
【案例讨论】：王经理的绩效面谈
【视频解析】：有效的绩效面谈
绩效面谈流程
绩效面谈的步骤
跟七类员工沟通策略
考核结果的应用
不同绩效员工的处理
注：实际课程会与课程大纲稍有差异。
