陈述

人力资源的组织结构变革正在加速进行，传统的职能型人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱业务型人力资源管理模式，将人力资源的功能结构划分为HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、HRSSC（人事共享服务中心）。 HRBP的能力也从传统的人事事务工作转型为更加复合的人力资源解决方案能力，重点包含三大部分：业务能力、管理能力和HR专业能力。 本课程系统总结了华为公司人力资源工作的

课程背景 当下，新媒体环境正经历从“流量红利”到“AI赋能”的深刻变革。企业普遍面临三大核心焦虑：一是营销内容产出“内卷”，创意枯竭且效率低下，难以在信息洪流中脱颖而出；二是公域流量成本居高不下，传统“砸钱投流”的ROI持续走低，获客路径日益模糊；三是团队能力与市场变化脱节，员工陷于重复性执行工作，无法将个人经验转化为可复制的增长系统。老板与营销负责人深感，过去的经验正在失效，而新的AI工具虽多

华为的人才培养以项目为运作形式，识别关键群体，快速识别动态业务发展的能力要求，充分调动专、兼职讲师等各种力量，针对性设计训战内容，以实践为主，训战结合，快速培养军团力量。 华为的这套训战方法，具有一定的独创性，实战性和落地性很强，并且经过了长时间检验，具有很好的借鉴性和参考价值。

业务专家是企业智慧的矿藏，他们掌握着最具价值的一线经验、技术诀窍与场景解决方案。然而，当这些专家被赋予“内训师”使命时，却深陷“有矿炼不出金”的困境： 如何避免开发出“自嗨型课程”？ 怎样精准锁定业务部门最痛的需求，而不是凭感觉猜测？ 教学目标写成“了解/掌握XX”有什么问题？ 如何写出让领导点头、让学员行为可测量的精准目标？ 专家经验满脑子却倒不出？ 怎样把散落的“实战珍珠”串成可复

1、全球及全国经济态势 2、中国每逢8或9的年头特点 3、20年前开始的房地产、金融、互联网三驾马车，10年前的智能手机经济动能到现在不足 4、互联网及智能手机对消费形态的改变 5、企业目标、宗旨与经营思路 6、职业经理人与创业者的关系思考 7、行业特性对利润率及成长性的影响 8、消费者悄然发生的转变，消费者成为信息汇源地和分析点 9、未来20年的企业经营思路预测 10、经济不振

华为这支队伍是如何做到“全营一杆枪”，从“弱不禁风的秀才”成长为“虎狼之师”的？本课程将为您具体阐述华为如何设计和运用人力资源政策以确保业务成功，从而把20万知识分子紧密团结在一起，利出一孔，力出一孔。