陶娟

掌握十五规划下绩效目标分解方法，实现战略到绩效的闭环管理 学习“一企一策”绩效指标设计，平衡经济效益与社会责任 解析“末等调整和不胜任退出“合规操作路径，规避劳动风险 设计“任职期契约化＋中长期激励”组合拳，激活核心团队动能 理解绩效提速的重点，推动业务部门从“被动考核”到“主动优化” 掌握“PBC+KPI“混合模式在国企场景的应用技巧

当KPI精确到小数点后两位时，团队眼里只剩数字，早就忘了“为什么而战”。 你每天追着进度，他们变着法交作业。就像中学生应付检查的假期日记——每天都是“今天帮妈妈洗碗” 新人来了又走，老人逐渐躺平，像被过度收割的土地，再好的种子也长不出庄稼。 会议室里点头的人，出门就叹气：“领导定的目标，我能怎么办？”——你以为的共识，不过是沉默的妥协。

1、一学就会，一用就废？参加过许多培训，学过不少管理知识，但现实却不按常理出牌，如何从知道到真正做到。 2、理想很丰满，现实很骨感？执行与目标总是脱节，团队绩效水平原地踏步，怎样科学设定目标，开展绩效面谈，从而改善现状。 3、家家有本难念的经？新生代、老油条、关系户、天才员工……面对不同类型的员工，如何做到差异化管理？

１、角色模糊：大量的管理者只做事不带人，团队能力成长停滞。导致团队目标失焦，战略视野缺失，停滞决策低效。 ２、角色错位：大量的管理者仍在用员工思维处理问题，陷入“专业者”与“领导者”的身份。 ３、能力断层：仅少量的管理者能同时驾驭战略解码－团队赋能－授权激励“的三重角色。 ４、认知偏差：过度关注短期业绩，忽视文化塑造与人才梯队建设，导致团队效能逐季递减。

打造“同心同欲“团队：通过培养团队认同感，让团队成员间惺惺相惜，彼此欣赏理解，同时为共同的团队目标而凝聚团队中的所有人对企业的使命、愿景及战略有清晰一致的认知，力出一孔。

1、掌握核心工具：掌握课程开发的主流核心工具（比如：GAPS需求分析、ADDIE模型中各阶段工具），借用工具让课程开发更具效率。 2、成为业务伙伴：让绝大多数内训师转型成为业务伙伴角色，以解决实际问题为开发导向，助力绩效实现。 3、掌握开发认知：利用敏捷课程开发的思维设计课程，大大的节约开发周期和员工行为的改善；建立“以终为始“的开发思维，从内容搬运工转型为学习体验设计师。

掌握十五规划下绩效目标分解方法，实现战略到绩效的闭环管理 学习“一企一策”绩效指标设计，平衡经济效益与社会责任 解析“末等调整和不胜任退出“合规操作路径，规避劳动风险 设计“任职期契约化＋中长期激励”组合拳，激活核心团队动能 理解绩效提速的重点，推动业务部门从“被动考核”到“主动优化” 掌握“PBC+KPI“混合模式在国企场景的应用技巧

当KPI精确到小数点后两位时，团队眼里只剩数字，早就忘了“为什么而战”。 你每天追着进度，他们变着法交作业。就像中学生应付检查的假期日记——每天都是“今天帮妈妈洗碗” 新人来了又走，老人逐渐躺平，像被过度收割的土地，再好的种子也长不出庄稼。 会议室里点头的人，出门就叹气：“领导定的目标，我能怎么办？”——你以为的共识，不过是沉默的妥协。

1、一学就会，一用就废？参加过许多培训，学过不少管理知识，但现实却不按常理出牌，如何从知道到真正做到。 2、理想很丰满，现实很骨感？执行与目标总是脱节，团队绩效水平原地踏步，怎样科学设定目标，开展绩效面谈，从而改善现状。 3、家家有本难念的经？新生代、老油条、关系户、天才员工……面对不同类型的员工，如何做到差异化管理？

１、角色模糊：大量的管理者只做事不带人，团队能力成长停滞。导致团队目标失焦，战略视野缺失，停滞决策低效。 ２、角色错位：大量的管理者仍在用员工思维处理问题，陷入“专业者”与“领导者”的身份。 ３、能力断层：仅少量的管理者能同时驾驭战略解码－团队赋能－授权激励“的三重角色。 ４、认知偏差：过度关注短期业绩，忽视文化塑造与人才梯队建设，导致团队效能逐季递减。

打造“同心同欲“团队：通过培养团队认同感，让团队成员间惺惺相惜，彼此欣赏理解，同时为共同的团队目标而凝聚团队中的所有人对企业的使命、愿景及战略有清晰一致的认知，力出一孔。

1、掌握核心工具：掌握课程开发的主流核心工具（比如：GAPS需求分析、ADDIE模型中各阶段工具），借用工具让课程开发更具效率。 2、成为业务伙伴：让绝大多数内训师转型成为业务伙伴角色，以解决实际问题为开发导向，助力绩效实现。 3、掌握开发认知：利用敏捷课程开发的思维设计课程，大大的节约开发周期和员工行为的改善；建立“以终为始“的开发思维，从内容搬运工转型为学习体验设计师。