绩效管理的认知与本质理解
1、绩效管理不仅仅是ＨＲ的事情
Ø 绩效管理是管理者的核心
Ø 绩效管理的水平与公司业绩息息相关
Ø 政策解读下的国企绩效提速对业务发展的定位
2、正确地理解绩效管理与绩效考核之间的关联与区别？
Ø 管理是过程，考核只是结果
3、绩效管理的目的及对企业的价值
Ø 绩效管理的3个目的
Ø 绩效管理的2项价值
二、国有企业在绩效管理中指标制定全流程
1. 第一单元：无奈的经理
⮚ 录像讨论：绩效之惑：为什么干好干坏都一样，这一切是怎么了？
⯀ 分析：录像案例中存在的问题
⯀ 打破大锅饭，建立动态调整机制，培养核心员工队伍
⮚ 分析：麦经理无奈的本质与问题避免
2. 第二单元：从公司战略到个人目标（上对下制定目标）
⮚ 设置指标时，需要保证向下传递的合理性
工具：结合意愿法
⮚ 绩效指标在传达给下属时，沟通时要关注什么才能自上到下的顺利进行？
工具：国企三项制度改革下的市场化处理（承诺度认可）
⮚ 将公司战略目标拆解到个人指标的方法
工具：战略地图
⮚ 认知绩效管理U型图
⮚ 本节回顾
3. 第三单元：被激活的员工下属（下对上承诺目标）
⮚ 制定给下属的指标，需要更好地个人承诺，才是完成的关键所在
知识：承诺的仪式感对指标的价值
工具：承诺沟通五步曲
⮚ 组织目标分解到个人时，应该激励员工接受更有挑战性的目标
TIPs：指标拆解时的漏斗分析
工具：国有企业分配机制下的市场化导向之PBC的表单应用
⮚ 有效地处理下属认为目标过高根本完不成时的危机风险
讨论：面对十五五规划的要求，作为实现现代化的衔接规划，聚焦经济高质量发展，科技创新突破的过程中，往往产业升级，培育新兴产业的时，员工认为根本不可能企业的任务时，如何处理？
工具：中长期激励法＋工资总额的动态调整的放大镜法
⮚ 上下在沟通指标时，需要达成的沟通重点？
讨论：上级要求下属转型，提速绩效结果，可员工提出各种要求才能实现绩效结果，如何达成对绩效的理解一致？
知识：上级和下级进行各自准备的四字诀要领
⮚ 确认明确目标，需要达成上下级理解一致的目标才有效
工具：SMART原则
TIPs：任期契约化的管理（白纸黑字的原则）
⮚ 本节回顾
三、国有企业在绩效管理中评价反馈全流程
1. 第四单元：针对国企员工个体，如何打分有讲究
⮚ 录像讨论：建立有效地评价㑅机制
知识：公司正确处理考核申诉过程的关键核心三维度
Tips：HR和各级管理者在绩效中的职责分工
⮚ 录像讨论：科学合理地评价员工是绩效的关键核心
工具：PBC评分表
2. 第五单元：针对部门多位员工，科学评价很重要性
⮚ 正确地理解企业的考核打分体系
知识：企业打分的考核流程解读
⮚ 科学进行团队绩效评价
工具：末等调整与末位淘汰机制
⮚ 小部门规则排序的应用
⮚ 团队都优秀时的评价体系
TIPs：强制分布掌握的核心三维度
案例：分享某公司同行业的经典案例
⮚ 本节回顾
四、绩效管理全流程之结果运用
1. 第六单元：结果运用，发挥绩效
⮚ 考评评价的发挥场景
工具：结果应用二步曲
分享：某国企绩效结果在不同场景中的应用（薪酬、晋升、调薪、股权、培训等方面）和边界处理
⮚ 绩效考核与激励员工的关系
知识：建立国企三项制度改革（员工能上能下，能进能出，收入能增能减
工具：任职资格与差异化薪酬的二次分配应用
分享：行业相关案例
⮚ 绩效管理的意义和价值
⮚ 回顾提问，你还记得你有什么问题没有解决吗？
知识：回顾第一天课程开篇的所有提问，是否课程将所有在绩效管理过程中的问题全部得到了解答并有了对应的解决方案？
TIPs：回顾提问，现场整理所有困惑点，并提炼成工具
【课程总结】
通过本课程，学员将具备从“考核执行者“到”价值赋能者“的转型能力，推动国企绩效管理，真正成为战略落地与组织活力的核心引擎。
