模块一：为什么业务冠军≠合格领导者？——管理者的角色蜕变与角色的三大挑战
１、角色蜕变三阶段
u 个人贡献者（修炼）→团队管理者（人才）→战略解码者（方向）（拉姆查兰领导力梯队模型）
u 讨论：当管理者好还是不好？如何定位你自己
２、三大角色压力与挑战
u 工作价值观的挑战
n 管理角色中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管理者不断质疑工作价值
u 管理知识技能的应用挑战
n 仅仅掌握单一知识／技能，并不能解决真实复杂管理情境下的各种问题
u 管理精力的挑战
n 管理者没有预料到必须不断应对和解决各种困境，一切都不是如计划好的那般进展，精力永远不足
ü 游戏：搭桥的游戏启示
３、领导角色再转型
u 讨论：领导者的工作以什么为主？
u 挑战升级，实现管事、管人、管心三位一体的角色
n 工具：三位一体
４、领导角色再定义：
u 特种兵、连长、指导员的三种角色的叠加
u 录像分析：《领导者箴言》，领导者应该力行的行为
模块二：（特种兵）如何让团队目标“上下同欲“，实现绩效结果——目标计划制定与执行三步曲
（一）从公司战略到个人目标（上对下——目标沟通） 1. 上级如何针对团队的每个人进行有效的目标制定，保证公平公正
n 工具：结合意愿法
2. 目标在沟通时要关注什么才能自上到下的顺利执行？
n 工具：承诺度认可
3. 如何从公司战略目标拆解到个人指标？
n 工具：战略地图
4. 知识：目标管理U型图 5. 本节回顾（二）被激活的员工下属（下对上——个人承诺目标） 1. 什么是个人承诺？为什么个人要承诺完成公司下达的目标？
n 知识：承诺仪式感的重要性
n 工具：承诺沟通五步曲
2. 组织目标分解到个人时，如何激励员工接受更高的目标？
n TIPs：指标拆解时的漏斗分析
n 工具：PBC的表单应用
3. 下属认为目标过高根本完不成时，管理者应如何做好沟通准备？
n 工具：放大镜法
（三）形成明确的目标结果（白纸黑字——沟通确认）
1. 只要沟通清楚了就行了，为什么一定要白纸黑字，太浪费时间了？
n 案例：为什么财务人员可以一言可鼎？
n 知识：白纸黑字的价值与作用
2、上下级在沟通目标时，怎样才算确认实现了各自的沟通目的？
n 知识：上级和下级进行各自准备的要领
3、执行目标时，如何避免目标理解的鸡同鸭讲，而造成的结果偏差？
n 案例：酒店退房时的查房的过程
n 工具：SMART原则
n TIPs：白纸黑字的重要性
4. 本节回顾
模块三：（连长）如何从“业务专家“转型为”团队管理“？——情境领导力的四级跃迁
１、员工意愿度诊断：
u 能力－意愿矩阵（D1低能力高意愿）－D4（高能力低意愿）
n 案例：能完成工作但经常谈条件与不能完成工作但总加班的员工，你如何诊断？
２、领导风格适配：
u 指导型→教练型→支持型→授权型（赫塞－布兰查德模型）
３、因材施教的权责定位：（你在团队管理中的角色定位？）
A：录像案例研讨：如何管理比你更资深的员工？
n 工具：激活共同体
B：录像案例研讨：管或不管？当“职场躺平者“工作敷衍如何处理？
n 工具：恰用命令
C：录像案例研讨：如何打破与新生代员工的“交流壁垒“？
n 工具：引导教练
D：录像案例研讨：如何让完美员工大展身手？
n 案例：伯牙子期
n 工具：授权与放权
模块四：（连长）如何培养团队认同感？——用好非物质激励来激发团队动能
1、您遇到过“激励之痛”吗？
a) 小组研讨：给优秀下属加薪了，但为何他还不满意？
n TIPS：标准加薪＝零加薪
n 案例：杰克韦尔奇的激励之痛
b) 小组研讨：面对不可或缺的大量“B类”员工，该如何激励？
n 工具：无声的批评更有力
c) 小组研讨：资源有限时，管理者还能“有效激励”团队吗？
n 工具：激励总原则
1、 怎样让激励永远发挥作用，而不断激发团队动能？
n 工具：赞美的使用
模块五：（指导员）如何处理团队冲突？——冲突情境的四种化解策略技巧
１、理解冲突
u 冲突是“病毒“还是”疫苗“
２、化解团队两难冲突的四种常见情境及对应策略
u 情境１：团队核心成员之间工作结果不同，该支持哪方？
n 策略：团队冲突的能量场，管理者应由“同意”他人意见频率转为”促动“团队提供独特价值的频率。
n 案例研讨：“好好先生”（管理者）为何让沟通走向失败？
u 情境２：原来积极的员工成了刺头，让团队陷入无端冲突
n 策略：职场天平，管理者要平衡好三大公平策略
n 案例研讨：如何让优秀员工重拾昔日风采？
n 工具：不要一味地假设
n 工具：分配公平性、互动公平性、程序公平性的平衡
u 情境３：两个技能互补的成员之间，很难达成共识，管理者如何处理？
n 策略：巧用困境，将“ME“变成”WE“
n 案例研讨：夹缝中求生，“天生“不合的下属再赸冲突如何化解？
u 情境４：员工用各自经验解决问题，但常发生经验冲突，该如何处理？
n 策略：激发“良性冲突“
n 案例研讨：当因循守旧成为习惯，如何带领团队走出舒适圈？
n 工具：４项良性冲突方法
３、避免成为团队冲突的制造者
u 员工身上的“领导行为放大器
通过“认知重构－工具武装－情景淬炼“的三段式过程，帮助管理者跳出”救火队员“困境，成为驱动组织进化的”系统架构师“。
