模块一：为什么业务冠军≠合格领导者？——管理者的角色蜕变与角色的三大挑战
１、 角色蜕变三阶段
u 个人贡献者（修炼）→团队管理者（人才）→战略解码者（方向）（拉姆查兰领导力梯队模型）
u 讨论：当管理者好还是不好？如何定位你自己
２、 三大角色压力与挑战
u 工作价值观的挑战
n 管理角色中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管理者不断质疑工作价值
u 管理知识技能的应用挑战
n 仅仅掌握单一知识／技能，并不能解决真实复杂管理情境下的各种问题
u 管理精力的挑战
n 管理者没有预料到必须不断应对和解决各种困境，一切都不是如计划好的那般进展，精力永远不足
ü 游戏：搭桥的游戏启示
３、 领导角色再转型
u 讨论：领导者的工作以什么为主？
u 挑战升级，实现管事、管人、管心三位一体的角色
n 工具：三位一体
４、 领导角色再定义：
u 特种兵、连长、指导员的三种角色的叠加
u 录像分析：《领导者箴言》，领导者应该力行的行为
模块二：(管事)解读问题——群策群力（团队）进行问题的分析解决与决策（全流程五步曲）
第一步：界定问题：找到真正的“靶心”
（1）情景思维，界定问题——在拨云见日中界定问题１、案例：司马光为什么能想到用“砸缸“的方法救小孩？
n TIPS：发现问题本质，加快解决流程
２、界定问题的黄金三问
n What：发生了什么？与期望的差距是什么？
n So What：这个问题的影响范围和严重性？
n Now What：谁需要参与解决？资源限制是什么？
u 工具：问题陈述模板
３、问题陈述时的核心关键技巧
A：问题形成
n 问题＝现状（数据化描述）＋期望目标＋差距
u 演练：将模糊化提问转化为清晰的待解决问题
ü （例：员工离职率太高了进行重新定义）
Ｂ：明确现状：不要盲人摸象
n 游戏：你是不是一个以事实为依据，客观而非主观的认知事物的人？
Ｃ：重构问题：学会创意拓宽思维边界
n 案例：如果给你1K元进行创业，让你用1D时间去赚更多钱，你会如何做？最后还要将你的想法用3分钟汇报出来
第二步：分析问题：从表象到本质的浓度挖掘（2）偏差思维，分析问题——在抽丝剥茧中查找原因
n TIPS：对问题善于“分“和”析“
n 知识：斯科特佩奇的《模型思维》
n 5W2H法：快速定们问题全貌
n 逻辑树：逐层拆解复杂问题，避免遗漏关键因素
n 鱼骨图：系统梳理人、杨、料、法、环等维度
3、 使用工具的关键技巧
n 录像：如何把鱼骨图画得更精准
n 练习：销售指标没有完成的原因分析（分别用三种方法来画）差异点在哪
第三步：创意方案：从创意到可落地（3）轻松思维，创意方案——在群策群力中创意方案 １、提问：减肥的“管住嘴迈开腿“是唯一方案吗？
n TIPS：构思创案方案时：技术控制＞人为控制（人不可靠）
2、 什么才是真正有创意的方案呢？
n 小组讨论：如何让你的公司业绩在当年基础上翻倍，你会如何设计营销方案？
ü TIPS：创意不是一个单点思维
3、 激活创意方案的思维工具：
ü 练习：产生创意方案（企业真实的待解决问题）
第四步：评估决策：理性与感性的交织（4）取舍思维，评估决策——在不畏艰难中评估决策
1、 评估决策时理性思维与感性直觉的双运用
u 录像案例：《萨利机长》电影的启示
2、 评估决策的工具：
第五步：执行复盘：确保问题不复发（５）坚持思维，执行复盘——在步步为营中执行复盘
1、 制定行动计划
2、 制定执行方案的三个标准
3、 制定执行中的关键控制点
4、 复盘与标准化
模块三：(管人)如何从“业务专家“转型为”团队管理“？——管理者三位一体角色的行动策略
（一） 特种兵——如何让团队目标“上下同欲“，实现绩效结果
1、 如何激发员工与公司的目标保持一致，从而更有效地设定目标？
u 案例研讨：布置任务，管理者和员工为何总是对目标的理解上产生偏差？
2、 SMART目标设定的原则真的用对了吗？
3、 绩效反馈如何求得最优解？
u 录像案例研讨：到底谁该A？
u 案例研讨，如何更有效的解决反馈公平的原则？
u 案例研讨，如何打破绩效反馈的沉默怪圈？
u 案例研讨：如何激发员工持续愿意为绩效而努力？
n 工具：行动式复盘法
（二） 连长——如何点燃团队成员的自驱力与凝聚力？ 1、如何定义VUCA时代下对“刚需“人才标准的理解？
n 工具：戴维尤里奇新人才公式
2、下属类别大盘点，你的员工占几种？
3、 如何针对不同类型的人才进行有效地管理？
A：录像案例研讨：如何管理比你更资深的员工？
B：录像案例研讨：管或不管？当“职场躺平者“工作敷衍如何处理？
C：录像案例研讨：如何让打破与新生代员工的“交流壁垒“？
D：案例研讨：如何让完美员工大展身手？
4、逐一掌握，职场用人几大原则你都get到了吗？5、小组讨论：管理升级当员工动态化用人如何也保持动态化？
（三） 指导员——如何运用非物质手段来激发员工潜能
1、 您遇到过“激励之痛”吗？
u 小组研讨：给优秀下属加薪了，但为何他还不满意？
n TIPS：标准加薪＝零加薪
u 小组研讨：面对不可或缺的“B角”员工，该如何激励？
u 小组研讨：资源有限时，管理者还能“有效激励”吗？
2、怎样让激励永远发挥作用，而不断激发员工潜能？
n 工具：赞美的使用
模块四：（管心）善于化解团队冲突——如何破解团队协作中的“甩锅”，实现合作共赢
１、 理解冲突
u 冲突是“病毒“还是”疫苗“
２、 化解团队两难冲突的四种常见情境及对应策略
u 情境１：团队核心成员之间工作结果不同，该支持哪方？
n 策略：团队冲突的能量场，管理者应由“同意”他人意见频率转为”促动“团队提供独特价值的频率。
u 情境２：原来积极的员工成了刺头，让团队陷入无端冲突
n 策略：职场天平，管理者要平衡好三大公平策略
ü 案例研讨：如何让优秀员工重拾昔日风采？
u 情境３：两个技能互补的成员之间，很难达成共识，管理者如何处理？
n 策略：巧用困境，将“ME“变成”WE“
u 情境４：员工用各自经验解决问题，但常发生经验冲突，该如何处理？
n 策略：激发“良性冲突“
ü 案例研讨：当因循守旧成为习惯，如何带领团队走出舒适圈？
３、 避免成为团队冲突的制造者
u 员工身上的“领导行为放大器
课程总结 把自己铸造成器，让自己从优秀到卓越，完成A——A＋之旅
模块五：实战演练与案例工作坊（可选）
1、企业真实案例研讨（可课前调研定制）
n 场景1：面对能力强、意愿低的“张三”如何处理？
n 场景2：市场部与财务部的预算争夺战
n 场景3：老员工抗拒绩效改革
2、管理工具设计工坊
n 分组输出《领导力进阶实践案例》（含管理团队（四类人员）、激励、协作模块的工具及模板）
3、管理者能力自评与改进计划
