课程时长：1天（6小时）或 2天（12小时，含工作坊）
课程对象：国企集团高管、董办/总办负责人、战略规划部、人力资源部及下属企业主要负责人
【课程背景】
在国企改革深化提升行动的背景下，国有集团企业面临着双重挑战：既要落实国资委关于“放管服”和激发活力的要求，又要确保国有资产安全与合规经营。传统的“行政命令式”管控已难以为继，如何构建以“章程为核心、治理为主体、授权为手段”的现代集团管控体系，是破局关键。本课程由陈韬老师主讲，深度解析国企集团管控的特殊性与实操路径。
【课程大纲】
第一模块： 顶层逻辑——新时代国企集团管控的变革方向
政策风向标：从《国企改革三年行动》到《深化提升行动》，国资监管对集团管控的新要求（从“管资产”向“管资本”转型）。
痛点直击：国企集团管控的典型病灶——“一管就死、一放就乱、收放无常”。
模式重构：基于功能分类（商业一类/二类、公益类）的差异化管控策略设计。
第二模块： 治理核心——以“公司章程”为基石的法治化管控
治理主体权责边界：
党组织：把方向、管大局、保落实的具体实现形式（前置研究事项清单的动态调整）。
董事会：定战略、作决策、防风险的实质化运作（外部董事占多数背景下的沟通机制）。
经理层：谋经营、抓落实、强管理的执行效能提升。
子公司治理穿透：如何通过委派董事、监事实现“意志贯彻”而非“行政干预”。
案例拆解：某大型能源集团“党建入章”与决策流程融合的实操范本。
第三模块： 机制激活——“授放权”体系的设计与动态调整
授权的底层逻辑：从“因人授权”转向“因企授权”、“因事授权”。
清单化管理：
《分级授权管理清单》的设计要素（人、财、物、事、投）。
负面清单制度：划定不可触碰的红线与底线。
接得住与管得好：下属企业承接权力的能力评估模型与动态回收机制（“红黄牌”制度）。
第四模块： 监督闭环——构建“大监督”体系下的风险防控
监督力量的统筹：纪检、巡察、审计、法务、风控等多部门协同机制，避免“多头检查、重复汇报”。
关键环节管控：
投资并购：事前尽调、事中决策、事后评价的全生命周期风控。
资金债务：资金归集率提升与债务风险预警指标体系。
违规经营投资责任追究：如何落实“三个区分开来”，既严肃问责又保护干事创业积极性。
第五模块： 标杆研讨与答疑
对标一流：招商局集团、华润集团等央企管控模式解析。
现场诊断：学员提出本企业管控难题，陈韬老师针对性点评与建议。
