模块一：定位角色——管理角色认知
１、当业务管理者如何对自己进行定位？
n 提问：当了管理者到底什么不一样了？
n TIPS：业务管理者的定义：特种兵、连长、指导员
n 案例：国共两党中，为什么我们能在“小米加步枪“的如此差的条件下（没有资源、没有先进的武器）还能胜利？
u 本质：核心职责——做好人才的选与用
模块二：精选人才——专业招聘，人岗匹配（可选，可以不讲此模块，或略讲）
1、案例：某公司年入职又当年离职的员工198人，每人的招聘成本3W，这可能是我们从未算过的帐
2. 业务视角下的岗位需求分析
n 知识：正确定义岗位“硬技能“与”软素质“
n 工具：岗位胜任力模型
3. 结构化面试的招聘流程及对应技巧
（一）准备阶段——准备招人时，面试官要提前做哪些准备？（五准备）
1、标准的明确：明确招聘岗位及所需的岗位职责标准
2、面试环境和时间的安排
3、提前审阅候选人的简历与相关材料
4、面试官自身的仪容仪表的准备
5、构思可能想提问的问题方向及问题
（二）实施阶段——掌握结构化面试的结构流程有几个阶段？（三个小阶段）
1、开场——见到候选人时的开场话术
（1）见到候选人时，怎样正确的开场破冰？
n 工具：开场破冰话术常用语库
（2）开场的正确结构与话述
n 表单：开场要问得四个关键问题
（3）澄清简历信息以及了解工作背景
n 工具：明确简历的缺、疑、异的三个核心问题清单表
2. 提问——针对想考察的能力词条，进行有效地提问
n 知识：以行为面试进行提问的STAR内容讲解
n 工具：STAR常用提问题目阅览表
3. 咨询——给候选人提问、咨询公司相关情况的权利
（1）你通常提供什么样的公司咨询给到候选人？
n 工具：咨询常见内容及应答技巧表
（2） 如何正确的提供
n 知识：应对不在预期内信息的咨询时的处理技巧
（三）、结束阶段——提问结束后，引领候选人离开面试现场
1. 给候选人最后澄清的机会
n 知识：从“凭感觉“到‘靠数据“，如何科学对比候选人
2. 感谢候选人并引领候选人离开面试现场
n 工具：结束面试，后续流程说明速查表
(四)、评估决定——决定是否录用
1. 评估并打分
n 工具：面试评估表（技能匹配度－文化适配度－潜力值）
n 案例演练：科学打分的技巧练习
2. 评估的三个要点
模块三：科学用人——知人善任，因才适用
1、如何重新定义VUCA时代下的“刚需“人才标准？
n 工具：戴维尤里奇新人才公式
2、下属类别大盘点，你的员工有几种类型？
n 工具：人才盘点的四宫格
3、 如何针对不同类型的人才进行科学使用？
A：录像案例研讨：如何管理比你更资深的员工？
n 工具：激活共同体
B：录像案例研讨：管或不管？当“职场关系户“工作敷衍如何处理？
n 工具：恰用命令
C：录像案例研讨：如何让打破与新生代员工的“交流壁垒“？
n 工具：引导教练
D：案例研讨：如何让完美员工大展身手？
n 案例：伯牙子期
n 工具：授权与放权
4、逐一掌握，职场用人几大原则你都get到了吗？5、小组讨论：管理升级当员工动态化用人如何也保持动态化？
课程总结
