【课程背景】
现在的时代变化太快，怎么办？我们只能追求方向大致正确，通过充满活力的组织，和优秀的干部在过程中对冲掉不确定性。
——任正非
智能商业时代已经来临， 每个人都要顺势而为。 有大抱负者要敢于取势， 甚至勇于造势， 只有这样才能成为新经济时代的弄潮儿和引领者。
——曾鸣（阿里巴巴集团“军师”）.《智能商业》
我最怕的，是时代变了，而我不知道。
——福耀集团董事长 曹德旺
【课程收益】
本课程首要带给大家的是经营思维与战略思维相互融合而生的经营战略思维，经营战略思维的价值不言而喻，不仅仅是企业顶层设计的指导思想，更是承上启下，战略落地执行的重要保障。
该课程以大量企业经营管理案例为基础，将“思维”、“方法论”与“实用工具”相结合，启发并训练学员的经营战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。通过本课程的学习，学员能够深入理解战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，从而提升企业的整体战略管理水平。
【课程特色】
干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总、销售副总、人力副总等高管人员、战略管理团队、中层以上干部
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、课程导入
1. 工作坊的价值创造能力
n 经典案例
2. 战略思维
3. 小组分工
二、战略规划全面认知
1、 BLM模型的认知
2、 领导力从战略规划到执行落地的核心地位
n 领导力的五个层级
n 授权不足如何发挥领导力——能力权力模型
n 战略当中的领导力
ü 个人领导力
² 商业洞察
² 目标制定
² 战略共识
² 执行落地
² 自我提升
ü 团队领导力
² 组织建设
² 组织协同
3、 价值观的底线支撑
第一天上午下半场
4、 基于BLM模型认知战略规划的全过程
n 差异分析：
ü 两种差异
ü 案例：微信是如何捕捉到移动通信的新机会
n 战略意图：
ü 愿景
ü 战略目标
ü 经营目标
ü 案例：阿里巴巴、华为、奇瑞等公司的战略意图
第一天下午上半场
n 市场洞察:
ü 看宏观：企业的经营需要顺势而为，宏观趋势带来的机会和挑战是什么
² 大变局的应对策略
² 案例：小熊电气是如何崛起成为一家细分领域龙头的上市公司
² 案例：爱尔眼科如何应对市场需求增速的放缓
ü 看产业：产业未来的规模，成长性，产业内的价值分配，谁具备话语权
² 供需关系影响竞争格局，竞争格局决定资源配置
² 案例：新能源或芯片行业自18年以来的发展历程
ü 看客户：客户的价值主张洞察、调整和定位
² 案例：小米是如何一步步形成以经营产品转向经营用户
ü 看对手：对对标企业的研究往往决定了企业的成败
ü 看自己：我们的优逆势是什么，如何匹配市场机会，应对市场挑战
n 创新焦点
ü 业务创新
² 案例：苹果是如何迭代诺基亚的
ü 模式创新
² 案例：淘宝和抖音之争
ü 经营创新
² 案例：海尔如何在经营创新当中迈出第一步
n 业务设计：业务设计五要素的内在逻辑
ü 案例：瑞信咖啡如何在和星巴克的竞争当中赢得一席之地
5、 几种经典模型在战略规划阶段的运用
n 如何运用PESTEL模型识别外部的机会与挑战
ü 案例：华为如何通过PESTEL分析识别机会和挑战
小组研讨：通过PESTEL模型分析，输出所在事业部的外部机会和威胁
n 波特五力模型在优劣势分析上的运用
ü 案例：瑞星咖啡的竞争格局分析
小组研讨：通过波特五力模型分析，输出所在事业部的优势和劣势
n 通过SWOT分析将机会和优势转化为经营行为
ü 案例：某多种业务集团公司的SWOT分析
小组研讨：通过SWOT模型分析，输出所在事业部的策略
n 通过商业模式画布分析优化商业模式设计
ü 案例：某多种业务集团公司的商业模式画布分析
小组研讨：通过商业模式画布分析，优化所在事业部的模式
第一天下午下半场
6、 战略的三场重要会议
n 战略澄清会
ü 战略澄清会的组织和讨论框架
ü 战略澄清会的四大关键要点
ü 大型企业的战略澄清要点
ü 利润中心和成本中心的澄清要点
n 战略解码会
ü 战略解码会的形式和讨论框架
ü 战略解码会准备
ü 战略解码会的四大关键要点
ü 战略解码会的注意事项
ü 战略解码会成果的组织沟通
ü 选择最合适的战场，冲锋
n 个人绩效合约会
ü 塑造承诺型绩效文化
ü 行动举措的分解与承接
三、总结复盘
1、知识体系回顾
2、答疑
