【课程背景】
现在的时代变化太快，怎么办？我们只能追求方向大致正确，通过充满活力的组织，和优秀的干部在过程中对冲掉不确定性。
——任正非
智能商业时代已经来临， 每个人都要顺势而为。 有大抱负者要敢于取势， 甚至勇于造势， 只有这样才能成为新经济时代的弄潮儿和引领者。
——曾鸣（阿里巴巴集团“军师”）.《智能商业》
我最怕的，是时代变了，而我不知道。
——福耀集团董事长 曹德旺
【课程收益】
本课程首要带给大家的是经营思维与战略思维相互融合而生的经营战略思维，经营战略思维的价值不言而喻，不仅仅是企业顶层设计的指导思想，更是承上启下，战略落地执行的重要保障。
企业高层往往热衷于战略规划，问起企业高层绝大多数认为自己公司有战略，但被问到“真的在按照战略执行吗？”的时候就沉默了。普遍原因有四个：
第一，认知障碍：基层员工几乎都不认为战略对自己的具体工作有指导作用。
第二，行动障碍：除了集中修订战略和预算的月份，90%以上的高层每个月花在战略的时间不超过1小时。
第三，绩效障碍：战略执行与考核体系、激励机制缺少关联。
第四，资源障碍：资源分配和战略目标关联性弱。
思维、解码与执行的有机统一是经营战略有效指挥企业持续发展的关键。
该课程以大量企业经营管理案例为基础，将“思维”、“方法论”与“实用工具”相结合，启发并训练学员的经营战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。通过本课程的学习，学员能够深入理解经营战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，从而为企业战略落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。
【课程特色】
干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总、销售副总、人力副总等高管人员、战略管理团队、中层以上干部
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、课程导入
1. 战略思维
二、从战略规划到战略执行的全面认知
1、 BLM模型的认知
2、 领导力从战略规划到执行落地的核心地位
n 领导力的五个层级
n 授权不足如何发挥领导力——能力权力模型
3、 价值观的底线支撑
4、 基于BLM模型全盘认知战略
n 差异分析：
ü 两种差异
n 市场洞察:
ü 看宏观：企业的经营需要顺势而为，宏观趋势带来的机会和挑战是什么
² 大变局的应对策略
² 案例：小熊电气是如何崛起成为一家细分领域龙头的上市公司
² 案例：爱尔眼科如何应对市场需求增速的放缓
ü 看产业：产业未来的规模，成长性，产业内的价值分配，谁具备话语权
² 供需关系影响竞争格局，竞争格局决定资源配置
² 案例：新能源或芯片行业自18年以来的发展历程
² 如何运用PESTEL模型识别外部的机会与挑战
² 案例：华为如何通过PESTEL分析识别机会和挑战
练习：借用PESTEL模型分析本企业/事业部宏观环境下的机会和挑战
ü 看客户：客户的价值主张洞察、调整和定位
² 案例：小米是如何一步步形成以经营产品转向经营用户
ü 看对手：对对标企业的研究往往决定了企业的成败
² 波特五力模型在优劣势分析上的运用
² 案例：瑞星咖啡的竞争格局分析
练习：借用波特五力模型分析本企业/事业部竞争环境下的优势和不足
ü 看自己：我们的优逆势是什么，如何匹配市场机会，应对市场挑战
² 通过SWOT分析将机会和优势转化为经营行为
² 案例：某多种业务集团公司的SWOT分析
练习：借用SWOT模型分析本企业/事业部的四种策略
n 战略意图：
ü 愿景
ü 战略目标
ü 经营目标
ü 案例：阿里巴巴、华为、奇瑞等公司的战略意图
n 创新焦点
ü 业务创新
² 案例：苹果是如何迭代诺基亚的
ü 模式创新
² 案例：淘宝和抖音之争
ü 经营创新
² 案例：海尔如何在经营创新当中迈出第一步
n 业务设计：业务设计五要素的内在逻辑
ü 通过商业模式画布分析业务模式
ü 案例：瑞信咖啡如何在和星巴克的竞争当中赢得一席之地
练习：借用商业模式画布分析本企业/事业部的业务模式，提出改善创新建议
三、战略解码
1、 三场重要会议
n 战略澄清会
n 战略解码会
n 个人绩效合约会
2、 战略地图的初步认知
n 平衡计分卡简介
n 平衡计分卡在战略解码当中的呈上启下作用
n 战略地图的运用场景
3、 战略地图在战略解码当中的运用（以某大健康企业案例作为引导）
n 财务维度：基于经营目标和现状，差距分析，找到财务维度的驱动因子
练习：画出本组织的战略地图的财务维度
n 客户维度：确定客户的价值主张
练习：画出本组织的战略地图的客户维度
n 流程维度：实现客户的关键价值主张的业务流程
练习：画出本组织的战略地图的流程维度
n 学习与成长：人力资本、组织资本和信息资本的底层支撑作用
练习：画出本组织的战略地图的学习与成长维度
4、 明确指标库和目标体系、构建公司级指标矩阵
四、战略执行——战略解码的组织落地
1、战略执行的挑战
2、战略执行的组织变革
3、战略执行的流程管理
4、战略执行的人才发展
5、战略执行的绩效管理
五、总结复盘
1、知识体系回顾
2、答疑
