课程说明：
钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动者可以依靠标准化的作业程序，进行有效协同。而知识工作者的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来相对困难得多。
可以说，企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量。近年来，数字化转型的浪潮已经席卷全球，在这场利用数字化技术推动业务转型、发展与创新的革命中，解决的就是“连接”、“协同”的问题。企业不但要在战略上协同，还要在资源上协同和能力上协同。
简单来讲，协同就是互动、连接和沟通。因此，不管你是企业管理人员、普通员工，还是政府官员、自由职业者，都无法靠个人力量完成所有的目标，你需要依靠同事的帮助，包括跨部门的人员，一起合作来完成。
课程大纲：
前言：不协同，难以生存
第一部分 打造联动组织
第一章 共享：填平部门间的“鸿沟”
第1步：跨越五大合作障碍
第一大障碍：视角狭隘
第二大障碍：利益冲突
第三大障碍：沟通欠缺
第四大障碍：权力依赖
第五大障碍：管理缺失
第2步：杜绝三种不良“脸谱”
脸谱1：“笑面虎”
脸谱2：“告黑状”
脸谱3：“踢皮球”
第3步：消除四类错误行为
错误行为1：回避/沉默
错误行为2：拖延不作为
错误行为3：制造矛盾
错误行为4：U型或J型
第二章 共识：共建群体奋斗的文化
第1步：高举共同奋斗之纲领
纲领1：胜则举杯相庆，败则拼死相救
纲领2：杜绝个人英雄主义
纲领3：团结一切可以团结的人
第2步：保持开放和分享的姿态
第3步：信息共享和智慧共联
1) 让信息流动起来
2) 建立联络官制
3) 实施轮岗制
第4步：正确引导
第三章 共联：搭建高联动的平台
第1步，“一仆二主”
1) 矩阵型组织
2) “一仆二主”谁说了算？
第2步：“力出一孔”
机制1：目标责任制
机制3：组织绩效制
机制4：狼狈合作制
第3步：“无缝对接”
设立项目管理办公室
第二部分 创造敏捷团队
第四章 TOP公式：超个体组织的合作模型
何为TOP公式
T：成立超个体合作团队
1) 蚂蚁社会的秘密
2) 超个体的意义
O：建立共同的战斗口号
1) 打造三维共同体
2) 运用OKR创造协同
P：选择最佳的合作伙伴
1) 标准：三环原则
2) 操作：五个步骤
第五章 敏捷模式：团队高联动的行动路径
1套Scrum法：将长跑变成多段冲刺
1) 设置三个角色
2) 安排四个仪式
3) 准备三个物件
1个作战指挥室：集中办公，攻克难关
1) 安排专用的空间
2) 成立专设的小组
3) 准备专业的信息板
1款协同神器：“强制化”的力量
1) 自动化的PDCA循环
2) 强制化的SMART原则
3) 可视化的Scrum方法
4) 疫情加速“在线协同”的应用
第六章 博采众长：英雄所见各异的思维协同
第1步：掌控讨论的节奏
1) 准备：“把控开会节奏”
2) 坐席：“我们是一个团队”
3) 发言：必须有规则
4) 主导：安排资深的人
5) 时间：准时开会，也准时结束
6) 执行：会议的落地最重要
第2步：带上“右脑”参加会议
第3步：让成员带上“思考帽”
第4步：创造参与感，实现最优解
1) 行动学习研讨规则
2) 研讨成员分工与职责
3) 解决问题的步骤
第三部分 让工作顺畅有序
第七章 反求诸己，横向领导他人
1. 合作很难？领导力不够！
1) “站得高”才能备受关注
2) 忽略廉价关系
3) 用实际行动说话
4) 推功揽过：功劳是他人的
2. 如何避免的4种错误行为
1) 你的要求=在向他们发命令
2) 告诉他做什么=暗示你的地位比他们高
3) 你的指导=你在指责他们
4) 告诉他思路=没有参与感
3. 如何让项目成员乐意“服从”
第１步：肯定对方的好意
第２步：承认自己的责任
第３步：征求他人的意见
第４步：引导出正确想法
第５步：和对方商定计划
4. 不是主管如何带人成事
P1．准备方案：有备而来，树立威信（Preparation）
P2．拉人入伙：正式邀请成员（Pull)
P3．项目推动：用软权力带领大家(Promotion)
P4．问题处理：用“化骨绵掌”处理分歧(Problem)
P5．表扬大家：利用一切机会激励（Praise）
5. 问题讨论：如何调动职位比我高的人？
第八章 4个关键能力，推动团队高效联动
1. 关键1：功夫在诗外
1) 了解合作部门的语言
2) 定期碰头
3) 开诚布公是最好的对策
2. 关键2：横向执行商
K1：关键跟进（Key follow up）
K2：关键反馈（Key feedback）
K3：关键复盘（Key repeat）
3. 关键3：横向沟通力
1) 同理心聆听
2) 结构化提问
3) 共情式表达
4. 关键4：关键冲突力
1) 冲突，好事还是坏事？
2) 正确认识冲突
3) 注意，沉默未必是金
4) 突破“惧怕冲突”的障碍
5) 如何化冲突为双赢
6) 极简工具：TK模型
