课程关注
一、绩效管理成为多数企业人力资源管理的难点，难点的原因本质上是什么？
二、中国企业的绩效管理的主要误区表现在哪些方面？
三、企业管理干部如何成长为一名真正的以绩效改进为导向的管理专家？
四、科学的绩效方法与工具是如何与企业相结合的？
五、绩效考核与绩效改进应如何有效实现？
课程收益
一、理解并掌握咨询专家的绩效工作方法；
二、理解绩效体系建立的要点与流程；
三、掌握建立企业绩效指标库（以BSC/KPI/OKR为基础）的工具与方法；
四、培养绩效改进的思维与绩效改进与绩效辅导方法；
注：上述四个方面是培养企业内部绩效管理专家的主要内容。
学习对象
企业中高层管理干部
时间 ：2天
课程第一天：
一、 绩效管理的体系
1. 绩效管理体系的基础是目标体系
2. 绩效管理体系的最终目标是绩效优化或改进
3. 目标体系需要转化为指标体系才能变成有效的管理工具
4. 指标体系由业绩指标和岗位胜任指标构成
5. 指标体系是改进体系的基础
二、 绩效管理的基础——组织各职能的分工
1. 管理各职能的内在逻辑关系；
2. 组织的行为与组织职能
3. DVSC组织管理模型；
1） D代表决策职能
2） V代表价值链职能
3） S代表支持链职能
4） C代表管控链职能
注：上述四大类职能代表了各类企业内部的职能分工，而绩效指标体系与这四大类职能有密切的对应关系
4. 从组织管控的角度理解绩效管理
注：本部分是绩效指标库建立的基础，不同职能与不同岗位的职责的区别决定了在建立与之相匹配的绩效指标库。
三、绩效管理工具
1．绩效管理的评价体系
（1）胜任力评价;
（2）工作业绩评价
注：评价体系的两个维度的关系应如何分类？为何多数企业在绩效考核指标设立上结构混乱？理解了图1的结构就会找到答案。
2. 绩效管理工具—BSC、KPI及OKR
（1）绩效指标的BSC指标（一级战略级指标）
（2）绩效管理工具之KPI指标体系（一级到二级再到三级指标层层分解关系）；
①KPI-结果导向指标
②过程导向指标
③刚性指标
④弹性指标
⑤指标的责任划分原则
⑥指标的权重分配原则
注：绩效指标的设计是绩效考核最重要的工作，本课程提供的专业方法是课程的第1个核心点，它的科学性是决定绩效管理是否可以有效实施的关键。
课前思考：企业是否可以按公司最高职务－总经理的BSC指标作为总指标，从公司到部门再到岗位层层分解？如果它存在问题，问题的本质原因在哪里？
（3）OKR
① OKR体系是什么？
（思考：OKR是一种新的类似于KPI的指标体系吗？）
② OKR的操作思路
（OKR分为几步走）
③ OKR与绩效指标体系的内在关系
3. 实战：绩效的指标与分解
（1）公司→部门→岗位的指标体系建设练习
注1：指标设计同时需要从公司年度指标逐级分解到月度指标
注2：指标设计同时建立公司到部门再到岗位的关键指标库
注3：指标考核基准—不是可量化，而是可衡量
（2）指标考核标准的实战练习
课前思考：不能量化的指标真地难以考核吗？所谓定性指标的本质是什么？我们应该如何找到非量化指标的考核标准并实现有效考核？
课程第二天
四、能力评价与绩效改进
1. 绩效改进的基础
（1）以“问题”的解决或改善为导向，是绩效改进的最重要的基础性原则；
（2）绩效改进的焦点在于明晰绩效存在问题的本质原因；
（3）岗位能力的标准化建设
2. 职业人能力模型
（1）职业人的行为模型
（2）职业的类别
（3）职业能力的定义
（4）能力模型的构建
（5）实战练习：选定岗位实施能力模型建设
3. 绩效改进的流程与方法
（1）如何界定“问题”；
（2）如何分析“原因”；
（3）制定绩效改进策略；
（4）绩效改进的行动计划
（4）绩效改进与面谈
练习1：绩效面谈A－以问题改进为导向的绩效面谈；
练习2：绩效面谈B－以能力提升为导向的绩效面谈；
注：绩效面谈分为A、B两种流程，二者既区别又关联，需要在绩效面谈中有机运用，在本课程中会展开专门的演练
