第一讲 管理者角色定位
一、角色认知
导入
一、我是谁？
1、“一人敌”与“万人敌”
2、管理者角色转变
3、管理，还是领导？
二、管理者的角色层级
1、上司的下属
2、同级的同事
3、下属的上级
三、管理及管理者；领导及领导力
1、管理的意义及对管理的理解
案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点
l 勇于承担责任的领导
l 清晰明确的共同目标
l 统一的思想；统一的声音；统一的行动；
目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合
2、管理者的领导角色 ——通过他人达成目标
管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层
l 战略执行者：做放大镜不做大气层
l 监督检查者：当司机不当乘客
l 团队打造者：当教官不当保姆
l 团队激励者：当冲锋号不当集结号
案例：《亮剑》——李云龙
结论：领导者的水平是团队的天花板
3、管理与领导的区别
l 管理是把事情做对，领导是做对的事情
l 管理是解决问题，领导是不让问题产生
l 管理基于事实，领导基于价值观
l 管理是推力和支持力；领导是拉力
l 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行
4、管理者领导力的3个段位
什么都能做、什么都会做、什么都不做
第二讲 情境领导力对管理的要求
1. 什么是领导有方？
l 管理者是动员他人实现自己想法的人
l 正确处理上下级的关系是成功领导的关建
l 什么是影响力？
l 什么是领导力？
2. 满足下属的心理需求
l 因人制宜，还要因事制宜
l 管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？
l 提高影响力是主管成长的正确途径。
案例分析
3. 什么是领导风格
四种不同的领导风格及其特点
l 告知式领导风格
l 推销式领导风格
l 参与式领导风格
l 授权式领导风格
第三讲 关注每一个员工的准备状态
1. 什么是工作准备度？
2. 管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3. 如何让领导风格与员工需求的匹配：
一、管理者的3C管理模式
l 管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
l 多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人
l 控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人
l 辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成
l 激励员工———————让每一个员工都变得优秀
工具:就事论事法
二、员工的四种分类
l 四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型
对待四类员工的不同方式
三、员工的激励与授权
1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动
l 激励理论：
l 激励的原则
l 因人而异的工作激励方式
l 授权也是一种激励
2、激励的设置
l 1.公平
l 2.稳定
l 3.兑现
3、激励的一个中心，两个基本点
l 1.以需求为中心
l 2.即时
l 3.仪式
4、激励的注意事项
l 物质激励与精神激励
l 短期激励与长期激励
l 激励的周期
l 激励失效的情况分析
四、辅导方法：僵化辅导与企业教练
l 新老有别
新员工培训：由石头向砖头转变
老员工培训：让其自己说答案
l 劝导：心态
l 辅导：方法、技能
案例分析和讨论
第四讲 情境领导模式
常见的工作场景案例分析
情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。
情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。
情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。
情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。
情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。
