详细课程大纲
1.1 深刻理解端到端的产品全生命周期管理
企业常见的产品管理问题
我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包；技术；标准产品；定制产品
产品管理应从后端（产品推广）向前端（产品规划与产品开发）跨越
理解产品生命周期
产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
业界产品管理模式概览
PRTM：产品生命周期优选法（PACE）介绍
IBM：新兴商业机会与集成产品开发（EBO+IPD）模式
SEI：能力成熟度模型（CMMI）模型
Cooper：门径管理模型
集成产品开发体系框架
四大流程、四大组织
产品定义——市场管理与产品规划
产品开发——产品开发流程
技术开发——产品平台与技术开发
产品管理模式、产品线运作模式
产品规划及其组织
产品开发及其组织
产品推广及其组织
技术规划及其组织
技术开发及其组织
产品管理体系的组织模式
分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
决策者
日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理
执行者
领域专业
监控者
与公司组织架构的关系
当前国内企业产品经理制度存在的不足
产品经理 Vs. 项目经理 之比较
产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介
1.2 产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型
本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。
国内企业产品经理制度常见的问题与误区
产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清
产品经理制度缺乏业务流程支撑
产品经理在职能化组织架构中的局限
产品经理与项目经理合二为一
产品经理的绩效评价无从着手
什么是产品经理
产品经理的起源
产品经理在企业中的几种定位
必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品
必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理
必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场
产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”
产品经理在企业中常见的几种定位
产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）
产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程
国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销
消费类产品经理与科技型产品经理的异同点
成功产品经理的6大标志性符号
符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”
符号2：市场分析与需求捕获的能力
符号3：产品开发管理能力
符号4：产品上市管理能力
符号5：跨部门资源整合能力
符号6：领导力和人格魅力
总结：产品经理的1234567
产品经理的1个定位
产品经理的2个跨越
产品经理的3种类型
产品经理的4大阶段
产品经理的5项素质
产品经理的6种指责
产品经理的7项原则
产品经理的能力胜任模型
产品经理的任职资格标准
产品经理的职业发展通道
产品经理与项目经理的区别与联系
学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑
组建学习小组
通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性
1.3 系统性地制定产品规划和路标，确保企业开发正确的产品
产品规划方面通常存在的典型问题分析
产品规划程和产品开发流程之间的关系
产品规划六步法
第一步：理解市场
产品线使命、愿景和目标
市场评估定义
核心战略愿景（举例）
市场评估的内容及输出
市场评估输出：优势与劣势
市场评估输出：机会与威胁
市场评估输出：市场地图（举例）
市场评估输出：业务设计（举例）
市场评估输出：市场评估报告（举例）
第二步：市场细分
市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
市场细分的基本概念
行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
为什么要进行市场细分
不同市场细分方法的利弊
三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
市场细分七步法（举例）
市场细分中要注意的问题
细分市场概要介绍的内容（举例）
第三步：组合分析
组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
细分市场组合分析在IPD体系中的位置
战略地位分析的工具：SPAN
SPAN分析中四种类别的细分市场
如何评估市场吸引力
如何评估竞争地位
SPAN应用举例
财务分析工具：FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
对细分市场进行SWOT分析（举例）
第四步：制定细分市场商业计划
制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
细分市场商业计划制定过程概览
确定细分市场目标及关键行动
制定细分市场的业务战略及计划
细分市场行动计划（举例）
第五步：整合和优化商业计划
整合产品线商业计划（目的，主要活动，输出）
产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
建立细分市场产品包与产品线对应关系
为什么要采用组合路标管理
组合决策标准（PDC）
组合决策标准六步法
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
整合产品线商业计划
产品线商业计划书的主要内容
细分市场与目标客户
竞争对手及状况
竞争性产品优劣势比较
投资回报
风险分析
开发计划
资源保证
同步进行的产品平台规划
平台化产品开发原理
制定产品线路标规划（举例）
学员演练：商业计划书分析
第六步：管理商业计划和评估绩效
管理商业计划概述（目的，主要活动，输出）
准备初始的产品包商业计划（IOBP）
项目任务书背景材料
项目任务书的作用
制定项目任务书（Charter）
针对不同业务制定不同的KPI
产品线的考核
学员演练：某公司产品规划的经验和教训
目的：通过对市场管理6步法的初步学习，分析某企业产品规划的行为
1.4 产品需求分析，准确捕获市场和客户需求
需求管理的必要性、紧迫性与价值
需要Needs、欲望Wants、需求Requirements
理解错综复杂的需求名词
需求工程的三个层次：从被动型向前瞻型迈进，判断自己企业处于什么层次
需求管理流程概览：需求收集 -> 需求整理和分析 -> 需求分配 -> 需求实现与验证
需求管理流程各阶段的方法和工具概览
产品包需求分析方法：$APPEAL
$APPEALS八要素：价格、可获得性、包装、绩效、易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性
需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程的关联
公司级需求和产品级需求管理框架
需求管理团队与产品规划团队、产品开发团队之间的关系
学员演练：以自己的产品为例，运用$APPEAL分析产品包需求
1.5 结构化地产品开发模式，确保企业用正确的方法开发产品
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
结构化流程的层次结构
产品开发从立项到上市的全流程管理
集成产品开发主流程及阶段流程
集成产品开发各阶段流程介绍
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）
集成产品开发支撑性流程简介
业务决策评审
业务决策评审的组织
业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容
业务决策评审的过程
业务决策评审的工具——评审检查单
如何建立高效的业务决策评审机制
技术评审
技术评审的组织——技术专家团队
技术评审点的设置、各技术评审点的内容
技术评审的过程
技术评审原则
技术评审的工具——评审检查单
如何建立高效的技术评审机制
不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
学员研讨——CTO的烦恼
目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的产品开发的问题，并映射自己所在公司在产品开发管理上的问题。
1.6 产品上市、推广与退市管理
产品上市计划
产品定价管理
衡量感知价值和价格
定价的心理因素
影响价格的其它因素
一些具体的定价技巧
产品发布计划及实施
产品交付及售后服务管理
产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
合同条款、合同评审、急单处理
建立售后服务体系
产品生命周期不同阶段的营销策略
产品维护及改进
产品信息及绩效报告制度
产品维护及改进策略和计划
产品退出管理
何时考虑产品退出？
产品退出决策
停止销售
停止生产
停止服务
