企业如何用人、留人、激励人才
还记美国人曾经做过这样一个实验：告诉老师他们将用一种名为“哈佛技能获得变化实验”的方法来准确地预测他们的学生中哪些将会成为“天才”。当然，其实并不存在这种测试方法，研究者随机挑选了这些“天才”小学生。这个研究显示，老师的预期充当着自证预言的作用。毕竟，这些学生之间的唯一区别只存在于老师们的头脑中。果不其然，在学年末学生们参加一个智力测试时，被视为是“天才”的孩子（得到了老师很高的期许）比他们的同学表现出更明显的智力增长。
其实，这就是心理学上的“自我实现的预言”。人力资源管理，很大程度上就是运用心理学原理，对员工的心理与情绪进行管理。考核、激励、分工莫不如是。
比如：公司有员工下班去做义工，做公益，上班企业给其发工资，确没有积极性；又或者，有些企业规定上班迟到罚款，反而迟到的人更多了；又比如，有些部门经理，与业绩不好的员工绩效面谈，不但没有说服员工接受考核结果，反而被员工说服…………
课程将从心理学、行为经济学、管理学角度出发，探讨企业如何用人、留人、激励员工的方法手段。
一、引子
1、 管理的底层逻辑
基因设定的人性的特点
动机、愿望、努力、目标
2、 新一代员工的特点
环境变化比70后、60后快；
生活方式“快”与之前“慢”的区别
用人篇
二、组织架构、分工需要考虑的问题
1、 很多企业都在扁平化，以前的等级制度一无是处了吗？——扁平化与等级制哪个更好？
2、 需要设置哪些部门？部门要分化还是整合？部门设置需要考虑哪些问题？
l 流程视角；
l 人的视角；
l 绩效视角；
l 架构设计的案例与工具——某制造业、o2o、电商公司的价值链分析
3、 领导干什么？员工干什么？——纵向分工需要考虑的问题
集权还是分权对考核与薪酬的影响
案例与工具——某电商企业的权利分配表
领导是否要干具体工作，对绩效与薪酬的影响
4、 不同员工之间应该如何分工？——专业化与工作扩大化
专业化与工作扩大化的利弊
专业化与扩大化考核模式的区别
案例与工具——某系统集成公司工程师的考核方式
职责设计的工具——职责分解矩阵
5、 人才是越多越好吗？——人才数量太多的利与弊
三、绩效管理在人力资源管中的运用
1、 目标指标后面人的行为——绩效指标的设定
2、 绩效管理循环
3、 绩效计划阶段中的问题点与工具
l 可控原则
l 如何避免绩效中的人人有责变成人人无责——耶鲁大学的心理学实验
l 指标分解的工具——oam分解法
l 小目标的重要性
l 目标的设定与资源配置的关系
4、 绩效辅导
l GROW模式
l 绩效分析分析与解决四步法
定义问题、分解问题、设置解决方案、设置行动计划
l 绩效分析的工具——鱼骨图、四象限分析法、行动计划表
5、 绩效面谈
l 面谈需要进行的准备
选择合适的时间地点、了解员工的情况、准备面谈资料
l 绩效面谈的三明治法如何操作
l 绩效面谈中，冲突与问题的处理
如何批评、意见不一致如何处理、常见的策略
员工提出多干多错如何处理
l 面谈工具：意见不统一时的策略、发言人的谈话三策略
留人篇
四、常用的非物质激励手段
1、 马斯洛的需求五层次理论与双因素模型
2、 非物质激励与物质激励的关系与非物质激励实行的原则
明确性原则
针对性原则
3、 非物质激励的方式与运用
愿景激励——人天生都是讲故事的高手
工作扩大范围——人天生都有被需要的感觉
赋予使命感与意义——为什么我们乐于做义工，干活赚钱却没有兴趣
轮岗——全方位发展也是激励
团队氛围的和谐
额外的休息
民主参与
弹性工作时间
工作环境
工作的稳定感
更高的目标
4、 非物质激励使用的前提
满意的货币薪酬体系
完善的内部管理机制
五、物质性激励
1、 货币报酬与市场的对比；
2、 正面激励与负面激励的逻辑
l 奖励要分拆，惩罚要合并；
l 大的正面激励与小的负面激励合并；
l 小的正面激励与大的负面激励分开；
3、 绩效薪酬的设计
l 是否要分出好坏差异——从赌钱游戏中看到了奖励与惩罚的意义
l 为什么冠军都和第三名都会笑，第二名总是哭丧者脸？——业绩比较的三种类别：上行、平行、下行比较在绩效薪酬中的设计
l 为什么有物质激励依然效果不好——从募捐游戏看绩效薪酬的比例
六、离职员工管理
1、 员工离职原因分析
l 更好的机会
l 更高的薪酬待遇
l 更好的团队氛围
l 家庭原因
2、 离职员工如何谈话——王永庆的员工离职谈话
3、 离职员工关系网络——领英的策略
