很多团队推行 OKR 时，采用 “自上而下强制分配” 的方式，管理者直接给员工下达 OKR，导致员工缺乏 “ ownership（主人翁意识）”，执行时被动应付。目标驱动 OKR 的关键优势，是通过 “员工自主制定 + 管理者双向沟通”，让员工主动参与 OKR 设计，增强对目标的认同，从而更积极地推进执行。
某互联网公司产品团队的员工参与实践很有启发。此前团队 OKR 由产品总监直接制定，再分配给产品经理：比如要求产品经理小王负责 “优化支付流程” 的 KR，小王认为该任务优先级低于 “修复核心功能 bug”，但只能被动接受，执行时积极性不高，KR 最终未达成。调整方式后，团队采用 “双向共创” 模式：首先产品总监明确部门 OKR “Q3 提升产品核心功能用户体验”；然后让产品经理结合自身职责和能力，自主提交个人 OKR 草案 —— 小王提交的 O 是 “Q3 修复核心功能高频 bug，提升用户满意度”，KR1“核心功能 bug 修复率从 80% 提升至 95%”、KR2“用户对核心功能的投诉量下降 60%”；接着产品总监与小王沟通，确认小王的 OKR 与部门 OKR 的关联性（bug 修复直接支撑 “用户体验提升”），并结合团队需求，建议小王补充 KR3“输出核心功能 bug 预防手册，降低后续 bug 发生率”；最后双方达成共识，确定最终个人 OKR。Q3 期间，小王主动加班推进 bug 修复，还提前完成手册编写，3 个 KR 全部超额达成，核心功能用户投诉量下降 72%。
激发员工 ownership 的 OKR 制定流程：一是 “明确方向”，管理者先告知部门 / 团队 OKR，让员工清楚整体目标；二是 “自主提案”，员工结合自身工作、能力优势和发展需求，制定个人 OKR 草案；三是 “双向沟通”，管理者与员工逐一沟通，重点关注 “个人 OKR 是否支撑团队目标、是否有挑战性、是否可衡量”，提出调整建议，而非直接否定；四是 “共识确认”，双方达成一致后，确定最终个人 OKR，确保员工对目标有认同感。需要注意的是，员工自主制定不是 “完全放任”，而是 “在团队目标框架下的自主选择”—— 既尊重员工意愿，又确保个人目标与团队目标同频。正如管理专家所说：“当员工觉得 OKR 是‘自己的目标’，而非‘别人的任务’时，才会真正投入精力去达成。”
