课程大纲：
第一部份、销售人员价值分析
第一章、为什么要判断销售人员价值？
一、当业绩好的时候，会掩盖大多数人的无能、增值能力弱，效率低；
二、要奖励那些对企业有高价值的行为；
1、不是按劳分配，而是按奉献和贡献分配；
2、追求“销售质量”而不是“销售数量”
3、同样的销售额来自不同过程，不同过程价值是不同的；
三、企业不同阶段考核重点不同
1、要改变什么，就考核什么
2、公司的资源应该倾向能创造价值的人
第二章、销售人员贡献大小由什么决定？
第一节、不同客户的影响
第一、根据客户的性质
第二、根据客户的来源
第三、根据客户合作历史
第二节、不同产品的影响
第一、根据产品的复杂程度
第二、根据销售风险的影响
1、根据回款
2、销售政策
3、创造的利润减去坏账
4、退费风险
第三、根据销售周期长短的影响
第四、根据历史销售情况
第五、根据不同产品的利润
第六、根据原材料的波动
第七、根据产品的划分
1、单产品
2、多产品有关联
3、多产品无关联
4、重点产品
第三节、根据不同的市场
1、品牌影响力
2、市场推广力度
市场投入高，知名度高，销售额来自公司投入而非销售人员的能力
3、市场竞争程度
4、客户的集中程度
5、市场的匹配程度
7、根据市场整体增长情况
第四节、根据淡旺季
行情波动的影响
竞争对手的情况
旺季时，业绩跟销售人员能力与努力没有关系
第五节、根据销售人员能力
第一、销售人员成长的过程
建立在公司大量损失
自我成长
第二、成交的效率
获客时间短
获客成本低
搞定客户过程
第三、成交风险
高风险成交
低风险成交
第四、不同销售业绩
业绩越高，提成越高
第六节、根据管理体系完善程度
1、对销售人员依赖程度
2、销售人员流动对企业造成的影响
3、销售团队协作和合力
第七节、根据客户满意度指标收集
1、随机电话或问卷抽样客户满意比较
2、经理拜访中客户满意度比例
3、关键客户满意度比例
第三章、如何开展奖励？
第一节、奖励销售人员的要求
第二节、奖励指标的设定
1、根据基本工资的比例
2、根据销售目标的激励的比例
3、根据固定金额的比例
4、总额分解模式
第二部份、费效比
第一章、为什么要追求费效比？
第一节、费效比计算方式
一、（销售费用＋管理费用＋财务费用）/毛利
二、销售费用率
销售费用/毛利
越高说明销售花费的成本越大、销售难度也越高
第二节、对营销效果进行监控和评定
第三节、费用管控能力=赚钱能力
一、用最少的费用，达成最大化的销售，找到费效比的平衡点；
二、哪些费用是必须要砍掉或减少？
三、哪些费用应该更有价值？
四、同样的销售额如何能够减少我们的投入？
第二章、费用投放步骤
第一步、对市场进行分析
一、核心产品分析
二、时间集中度分析
三、新市场分析
四、市场集中度分析
五、客户集中度分析
六、渗透率分析
第三章、人员费效比-业务员驱动
第一、人员费用组成
第二、人员费效比
一、人效
1、人员效果
毛利/人数
2、人员效率
工资/客户数量
3、人事费比
人力费用/毛利
4、人员比例
管理人员和员工的费用、人数配比
二、时效
单位有效工作时间产生的营业额
时间分配
线路规划
第三部份、销售人员招聘
第一章、招聘工作的重要性
第一节、招聘是管理的第一步
第一、招聘解决：基础素质问题
1、找优秀的人推着你往前走，而不是你拉着别人往前走
2、团队中大部份问题都是由错误的人引起的
3、招聘更看重现在完成事的能力，而不是基于人品、态度，不考虑成本赌未来的能力
第二、培训解决：技能提升问题
第三、管理解决：控制行为问题
第二节、招聘时间和方式
1、每天最少用20%的时间，见最优秀的人
2、不能用招二流人物和替补人员的方式招聘一流人才
3、当你在面试高手时，高手也在面试你
第三节、甄选不当的后果
第二章、需要什么样的人才？
偏才
侦查型人才
进攻型人才
助攻型人才
守城型人才
创新型人才
用人不必求全
全才
人才管理可以遵循"2% 法则"
内驱动：自我定义、自我驱动、自我激发、自我实现
不同阶段人才策略
创业型
吸引和保留员工
成长期
吸引人才和保留关键员工
发展期
保留关键人才
成熟期
吸引新进人才
第三章、A类人才画像
第一节、最理想候选人（A类员工）的画像
年龄阶段、婚姻、性格、学历水平、专业、销售经历、工作年限、目前收入水平
形象气质、吃苦精神、人际能力、关系背景、本行业/相关行业销售经历
常见错误
自己成功模式具备普遍适用性
按自己喜好评判员工行为
不分场合固定成功模式
第二节、理想候选人的工作方式
第三节、候选人的工作意愿
一、为什么做销售？
防止因找不到工作而做销售
未来职业发展有哪些规划？
判断定投还是海投
你来之前有了解过我们公司吗？
二、韧性、抗压能力、受挫能力与坚持
三、关注对方愿意做什么，而不仅仅会不会做什么
第四节、关注员工能做什么事
第五节、工作适配度
第一、工作激情来自成就的驱动
第二、留人靠环境
一、喜欢与怎样的上司的相处
二、对团队成员的期望
三、对公司有什么偏好？
1、当初是什么吸引你进入以前那家公司？
2、是什么原因导致你离开那家公司？
3、你要警惕换一个公司变一个职位的人
只有在一个公司里被提拔的人才是有真材实料的人。
第三、一个人过去的行为能预示其未来的行为
人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀
你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
第六节，真假难辨的原因
第一、面试时对答如流的人
第二、短期效应的人
第三、缺乏面试经验
第四章、来面试的原因
第一、有销售经历的人
第二、没有销售经历的人
第五章、去哪里找人？
1、客户渠道
2、内部渠道
3、关联公司业务员
4、招聘网站
5、其他渠道
第六章、如何说服人才来？
第一、用“匹配”说服
第二、用“自由”说服
第三、用“收入”说服
第四、用“开心”说服
第五、用“情怀”说服
第六、更多的资源支持
第七章、如何进行薪酬谈判
第一节、基本原则
坚持企业的薪酬底线
人才价值=创造价值大小-薪资成本，价值到位，再贵也要雇他
第二节、在招聘的前期介入谈薪
1、初试时应聘者对手众多，避免其后期故意抬价
2、暗示其原有公司有员工在公司任职
3、让其提供原公司收入证明
4、问应聘者上份工作的薪资
5、只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值
第三节、展现公司“全面薪酬”
第三部份、不同阶段销售团队的管理
第一章、初创期销售团队
第一节、初创期企业
第一、初创期企业特点
1、业绩受环境波动大，预测非常困难
2、没钱、没人、没客、没影响力，很难承担风险，未解决生存问题
3、管理行为是随机的，业绩忽高忽低，不稳定、无规律可参考
4、产品比较单一
第二、销售人员的特点
一、靠人管人
二、鸡肋人员太多
三、很难吸引优秀销售人员
第三、招聘销售人员适合标准
第二节、初创期销售团队管理重点
第一、销售业绩
一、奖励结果
考核销售额、客单价、最先开单、新人奖
对优秀员工进行了重点倾斜
关注内部人与人的竞争，淘汰业绩差的人
第五、重点奖励业绩高的人
销售额越高，提成系数越高、底薪越高
二、关注业绩不理想的人
第二、奖励过程
上门拜访量、有效拜访量、新客拜访量、A类客户拜访、提前预约量
用过程的确定性来对抗结果的不确定性
第三、控制成本
1、高提成，低底薪
2、给业务人员底价，由业务员人决定市场价格
3、集中一款爆品、聚焦一个核心区域、围绕一个领域开展
第三节、初创期销售团队风险提示
1、业务员流失可能带走客户，优秀员工不可控；
小公司管员工就是养女儿，员工走了怎么办？
2、只考虑自己利益，跟提成无关的事无人做
斤斤计较、本位主义、短期眼光、短工意识
3、当利润下降时，调整提成系数会带来团队的动荡；
高提成会变成理所当然
金钱无法激发员工“内驱动”
