培训背景：
1. 为什么有些业务员不愿、不敢甚至见不到决策层？
2. 为什么某部门看重的优势另一部门并不认为甚至是缺点？
3. 为什么说大客户销售其实就是向几个关键人销售？
4. 想讨好所有部门高层，最后所有人都不支持我，我要得罪或放弃哪一方？
5. 私下见面支持我的人，为什么决策会议中不表态？
6. 某部门明明支持我，为什么后面却倒戈转向竞争对手？
7. 为什么说项目能否成功，取决于客户内部强有力的支持者，而不是竞争者？
8. 为什么有些部门领导将我的信息提供给竞争对手？
9. 不知道如何推进销售进程，总是被竞争对手牵着鼻子走；
10. ......
教学特点：
1. 讲师使用思维导图讲解；
2. 通过PPT补充；
3. 学员借助EXCEL整理落地；
4. 分组讨论、现场形成答案、课后立即执行；
5. 说了就写，写了就练，练了就优化，优化后就复制。
课程大纲：
第一部份、大客户角色分析
第一章、大客户角色分析
第一节、客户的决策层分析
第一、决策层的职务特点
一、一般不轻易表态
二、决策的时间紧
三、关注决策层的人多
第二、跟决策层沟通要点
一、不要太恭敬，否则对方下意识端起架子
二、拜访前要做准备工作，不问基础的信息
三、希望别人表现忠诚、服从，不要轻易反驳高位者
四、关注下属的建议
第三、为什么要见决策层
一、改变采购标准
1、增加资源
2、加快日程
3、更改预算
二、增加自己的影响力
三、判断下属是否反馈我方信息或确认信息正确度
四、决策层才能代表企业真正的想法
第四、怎样才能见到决策层？
一、陌生拜访
二、通过外围人员引荐
三、内部人员引荐
1、为什么内部人员不帮我们引荐？
1、业务员不专业
2、职务不对等
3、拜访时机不对
4、约见理由不充分
2、内部人员为什么会帮引荐？
希望业务员在领导面前说好话
给领导提醒风险，减轻工作责任
扩大自己责权范围
扫清反对者
第二节、客户采购部分析
第一、采购部门职务特点
一、协调内部与外部沟通的部门，统一口径
对外，采购前是甲方，采购后是乙方
对内，是乙方
二、通常没有决定选择哪一家的权力
三、有权决定你能否进入下一步
四、有权安排考察、面谈的顺序、时间
五、相同时期对所有供应商态度相近
第二、跟采购部门沟通的要点
一、采购部门喜欢专业的销售，但又怕自己显得不专业
征询、验证、解惑
听取建议
经常试探销售人员的专业程度
二、采购部门给出情报的不确性
真、假情报
不是独家情报
变动的情报
三、采购部门面对供应商的困难分析
谈不了
谈不动
不愿谈
第三节、客户技术部门分析
第一、技术部门职务特点
一、任何夸大的言词都会让自己不爽
二、不关心品牌与成功案例，只关心技术指标
三、清高
第二、跟技术部门沟通要点
一、不喜欢，不相信纯业务员
二、喜欢谈事，不愿意谈情感，但接受“情感”后，有强烈回报心理
三、关注数据
第四节、客户使用部门分析
第一、使用部门职务特点
一、追求权力、控制
二、你的产品可能会影响他的利益
三、关注焦点分析
第二、跟使用部门沟通要点
一、能否长期合作，取决于使用部门的态度
二、以内部客户自居
三、可能会甩锅推责，掩盖真实数据
四、省钱的部门
第五节、客户财务部门分析
只对老板一个人负责
在情感上与其他人具备排他性
第二章、大客户内部冲突与对抗
第一节、上下级之间因职位对立
第一、上下级人际矛盾
第二、上下级工作中较劲
一、上司猜忌
二、下属防范
第三、上下级圈子文化
一、内圈
二、边圈
三、外圈
第四、总结
有利于上司，有时候就不利于下属
第二节、部门之间天生对立
第一、部门常见冲突
第二、分权制衡
1、用的人不买
2、买的人不定
3、定的人不用
第三、总结
1、只要有矛盾，就有机会；
2、只要没有购买，就有机会；
3、我们很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；
第三节、派系之间因人矛盾
一、利益分配，人事分工引发纠纷
二、强化小团体
三、部门领导晋升
四、人际之间因事冲突
结论
1、我们必需要得罪或放弃某一方，不要接触不应该接触的人
2、不同部门立场不同，销售人员观点要么被忽略，要么被压制；
3、销售要有能力搞定内部各利益集团
第三章、谁是关键人？
第一节、关键人的重要性
一、表面是跟进项目，实质是跟进人，让一个关键人推动到下一个关键人
二、一句顶一万句
三、重大的事都是小范围决定
四、开会讨论的事，都是会前决定的
第二节、如何判断谁是关键人？
一、专业、职务、资历、人脉、年龄
二、不同阶段
不同阶段出场人员不同
不同阶段权力分配不同
有权决定谁能进入下一轮的人不同
三、企业性质、团队文化、合同金额、竞争程度
第二部份、大客户需求与态度分析
